Les 100 premiers jours du nouveau dean HEC

Chers Alumni,

Avant de partager avec vous les réflexions que m’ont inspirées mes 100 premiers jours à la tête d’HEC, j’aimerais revenir sur les événements du 13 novembre qui ont endeuillé cette période et qui ont profondément affecté toute la communauté HEC. Ces attentats ont été un épisode terrible pour Paris et pour les libertés que nous chérissons tous. Dans ce moment difficile, j’ai été impressionné et même « transporté » par la solidarité et par la force dont a fait preuve toute la communauté HEC.

Etudiants, collaborateurs, professeurs, Alumni, amis et partenaires du monde entier nous ont apporté leur soutien, avec dignité et dans un formidable esprit de communauté. Partager ces moments difficiles avec les étudiants et les collaborateurs d’HEC m’a fait prendre pleinement conscience de ce qu’est la « communauté HEC ». Cela a également mis en lumière le rôle essentiel que l’éducation doit jouer dans la lutte pour la tolérance, l’entente entre tous, et le partage du progrès. Dans ce combat, HEC a un rôle à jouer. Notre campus où toutes les nationalités et communautés étudient et débattent ensemble, dans l’harmonie et le respect mutuel, doit en cela être un modèle pour le reste de la société.

Au-delà de ces événements, et pour revenir, même si cela n’a pas été évident, à l’activité proprement dite d’HEC, je souhaitais vous livrer, 100 jours après mon arrivée au poste de Directeur Général, mes premières impressions sur l’école ainsi que mes premières recommandations pour l’avenir.

Ces réflexions surviennent à un moment charnière pour HEC qui deviendra dès le 2 janvier une structure autonome, dirigée par un conseil d’administration, et dont les directeurs auront en charge la responsabilité stratégique ainsi que les obligations financières inhérentes à tout conseil d’administration. Ce conseil sera composé de membres de la faculté, de collaborateurs et d’étudiants d’HEC, ainsi que de représentants de l’Association des Alumni et de la Fondation HEC. Une majorité des membres sera statutairement désignée par la Chambre.

Cette nouvelle ère qui s’ouvre pour l’Ecole porte en elle de nouvelles opportunités, et dans ce contexte, je suis persuadé qu’HEC possède le potentiel pour devenir l’une des toutes meilleures business schools au monde. Pour y parvenir, il est essentiel de comprendre où nous en sommes aujourd’hui ; Afin d’affiner ma compréhension d’HEC, j’ai rencontré ces trois derniers mois 250 étudiants, professeurs ou collaborateurs administratifs d’HEC, individuellement ou en petits groupes. J’ai aussi rencontré nos partenaires de la Chambre de Commerce, de la Fondation, de l’Association des Alumni, ainsi que des leaders du monde de l’entreprise et d’autres parties-prenantes d’HEC.

C’est sur la base de ces discussions que j’ai forgé les réflexions que je souhaite vous délivrer aujourd’hui.

Ce que j’ai découvert a renforcé mon sentiment initial : celui d’une école qui a atteint l’excellence, qui est fière du travail accompli, mais qui ne se satisfait pas de l’existant. Cette culture de l’excellence et de l’amélioration continue constitue une part importante de l’héritage laissé par Bernard Ramanantsoa, et s’incarne largement dans la devise de l’école « Apprendre à oser ». Elle est aussi relayée par l’engagement constant qui anime la Chambre bien sûr, mais aussi la Fondation et l’Association Alumni. Toutes trois sont pleinement dédiées au développement d’HEC et à son accession au statut de business school internationale de référence.

Cette ascension vers l’excellence s’est faite grâce à un mouvement d’internationalisation. La diversité culturelle, intellectuelle et linguistique a été pleinement encouragée, enrichissant par là-même «l’expérience HEC». Aujourd’hui, 65% de nos professeurs chercheurs sont internationaux, et ils font clairement partie de l’élite académique. 45% de nos étudiants sont également internationaux, issus de plus de 90 pays, et ayant suivi pour certains les programmes académiques les plus prestigieux au monde au sein des meilleures institutions internationales. La plupart de ces institutions sont d’ailleurs aujourd’hui les partenaires privilégiés d’HEC. Notre place de choix dans les classements internationaux ainsi que notre statut incontesté de leader parmi les Grandes Ecoles de management en France sont certainement l’effet bénéfique le plus manifeste de cette internationalisation.

Mais HEC Paris ne se résume pas à ses classements. Notre excellence réside avant tout dans la qualité de nos professeurs ainsi que dans la puissance d’innovation de nos programmes académiques, capables d’attirer les meilleurs étudiants à travers le monde. Ceux-ci, une fois diplômés, maintiennent une relation forte entre HEC et le monde de l’entreprise et deviennent des Alumni engagés pour leur Ecole. Enfin, une équipe administrative de grande qualité vient contribuer à cette réussite commune.

HEC Paris aujourd’hui

HEC a obtenu des résultats remarquables ces dix dernières années, en termes de renouvellement de son modèle et de hausse de ses standards de qualité ; Renouvellement et montée en qualité d’un corps professoral qui a permis une reconnaissance internationale et une diversité plus grandes parmi les étudiants, en offrant une expérience éducative innovante, nourrie à la fois d’une culture académique riche et d’une connexion pertinente au monde de l’entreprise. Nous devons continuer à consolider ce terrain d’excellence en investissant fortement dans nos professeurs, dans nos étudiants ainsi que dans nos programmes académiques.

Recherche. Notre objectif d’excellence doit continuer à s’appuyer sur notre recherche. En effet, une business school de référence se définit par le savoir qu’elle est capable de créer. Celui-ci permet de manifester concrètement ce que nous enseignons et comment nous l’enseignons. Il s’agit là d’une caractéristique fondamentale de toutes les meilleures business schools mondiales. Et dans un marché de l’éducation de plus en plus bousculé par la révolution digitale, la recherche s’affirme plus que jamais comme un élément de différenciation essentiel. Nous avons déjà assisté à une standardisation progressive des modèles éducatifs, standardisation liée aux mécaniques d’accréditations ainsi qu’à la globalisation du marché. Le marché du MBA en est le parfait exemple, et la transformation technologique en marche ne fera qu’amplifier ce mouvement de standardisation.

Il est évident que des pédagogies innovantes vont naître dans ce monde nouveau, mais il est également certain que l’innovation durable émergera d’institutions capables de créer du savoir et de le transcrire au sein d’une pédagogie unique. Seule la recherche peut permettre un tel saut.

HEC fait partie aujourd’hui des 50 meilleures institutions de recherche en management dans le monde. Elle doit faire partie demain des 20 meilleures. L’année qui vient de s’écouler est en passe de devenir une année record en termes de publications d’articles de recherche pour notre faculté ; nos professeurs produisent aujourd’hui une recherche en management qui fait référence. Pour aller plus loin, nous devons faire grandir la faculté de 20 à 30 postes, passant ainsi de 105 professeurs chercheurs aujourd’hui à 120 à horizon 2020, et 130 d’ici 2025. Nous devons également nous assurer que nos jeunes professeurs auront les moyens de devenir demain d’excellents chercheurs et de brillants enseignants. Cette ambition requiert le support de davantage de mentors, et pour ce faire, il va nous falloir recruter davantage de professeurs seniors.

Ces objectifs de recrutement sont à la fois difficiles à atteindre (tant les professeurs de qualité sont une denrée rare sur le marché), et coûteux (la demande étant supérieure à l’offre dans les business schools internationales, les salaires des candidats se trouvent tirés à la hausse). Cette ambition n’en demeure pas moins stratégique. En effet, continuer à embaucher, à faire progresser et à retenir les meilleurs professeurs reste le levier le plus efficace dont nous disposons afin d’élever la qualité et la réputation d’HEC Paris.

Pour ce faire, il faudra bien sûr développer nos moyens financiers. Mais cet accroissement de revenus ne pourra passer uniquement par une hausse du nombre d’étudiants, car l’enjeu est aussi d’améliorer le taux d’encadrement de nos étudiants afin de faire progresser la qualité de service que nous leur devons.

Grande Ecole et Masters Pré-expérience. L’école conserve en France la force historique de son programme Grande Ecole et continue à attirer les meilleurs étudiants français en première année via son concours post-prépa (377 étudiants ont intégré cette année, suivant un taux de sélectivité de 7%), ainsi que des étudiants internationaux issus des meilleures institutions mondiales qui les rejoignent en deuxième année. Les classements nationaux des Grandes Ecoles de Management s’accordent sur notre statut de leader, et cette année encore, nous avons obtenu des performances exceptionnelles dans les classements internationaux avec une 2ème place mondiale pour le Master in Management d’HEC, et une 1ère place mondiale pour notre Master in Finance.

Ces résultats constituent un indicateur important car ils témoignent de notre position innovante au sein du marché des business schools. De la même manière que le MBA s’est développé il y a quelques années aux USA et s’est imposé comme un standard international, on peut observer aujourd’hui que le format des Masters en Management qui se sont développés selon le modèle des Grandes Ecole françaises est en passe de devenir lui aussi un standard international. Et au sein de ce standard, HEC est devenu une référence. Toutefois, l’émergence du modèle des Masters en Management entraîne l’arrivée de nouveaux concurrents de taille sur ce marché, comme l’INSEAD et LBS, ou encore des universités américaines de premier plan telles que Duke ou Northwestern. Pour garder notre rang, il va falloir que nous continuions à innover.

Un axe majeur de cette innovation concernera les options nouvelles offertes au sein des programmes. Ces dernières années, c’est au sein de notre Master in Management et de nos Masters spécialisés tels que le Master in Finance, largement internationalisés, que l’innovation a été la plus vivace. Ces programmes ont été enrichis grâce à des académies et à des certificats sectoriels uniques permettant aux étudiants d’explorer plus en profondeur les thèmes ou les industries de leur choix. Ces dispositifs ont également été complétés par un large portefeuille de programmes en « doubles diplômes » ainsi que par des programmes d’échanges internationaux d’envergure. Forts du succès de ces dispositifs novateurs, il nous appartient désormais de mieux intégrer nos communautés étudiantes françaises et internationales. Cette intégration est devenue essentielle si nous voulons veiller à ce que chaque étudiant HEC quitte le campus fort d’un réseau et d’une culture communs.

Mais notre mission auprès de nos élèves ne se résume pas à offrir à des curriculums de qualité, de bons professeurs et une expérience étudiante riche sur le campus... Il faut aussi que nous nous assurions que nos étudiants construisent pleinement durant leur scolarité le projet professionnel qui sera le leur. Nous devons les aider à s’orienter vers la carrière qui sera pour eux la bonne, à se découvrir grâce à un dispositif complet incluant des stages, davantage d’expériences internationales, et enfin un lien plus étroit avec les réseaux des Alumni. Pour accompagner l’internationalisation de nos étudiants, nous devons offrir davantage d’opportunités de carrières à l’international. Pour ce faire, nous allons devoir investir davantage en coaching et en accompagnement des carrières, en particulier dans des pôles d’activités stratégiques pour HEC tels que le Conseil et la Finance, ou encore au sein de secteurs tels que le Luxe, l’Energie ou encore le Social Business sur lesquels HEC possède déjà un avantage concurrentiel fort et pour lesquels l’apport de conseillers experts permettra d’optimiser le placement et la carrière de nos étudiants. Un investissement important dans nos services carrières apparaît donc comme essentiel.

Le Programme MBA. Le programme MBA d’HEC continue son ascension comme en témoigne le dernier classement de The Economist qui le place au 1er rang européen. Pour preuve de cette dynamique, le nombre de candidatures ne cesse aujourd’hui d’augmenter, atteignant les plus hauts niveaux de 2010, et ce malgré une baisse globale du marché des full- time MBA en Europe.

Nous continuons à attirer une population variée d’excellents étudiants, issus de plus de quarante pays à travers le monde. Nos diplômés obtiennent d’excellentes performances : 90% d’entre eux sont en poste moins de 3 mois après l’obtention de leur diplôme, et le saut salarial observé entre l’avant et l’après MBA est en moyenne du simple ou double. 70% des diplômés de notre MBA changent d’industrie, tandis que plus de la moitié d’entre eux reprennent leur carrière dans un nouveau pays.

Les résultats sont très satisfaisants, mais nous pouvons faire encore mieux... Il nous faut en particulier améliorer l’accès de nos étudiants aux grands recruteurs mondiaux. Davantage d’entreprises doivent identifier le MBA HEC comme un programme de référence au sein duquel sera pratiqué un recrutement annuel massif. Pour y parvenir, nous devons augmenter la taille de nos promotions tout en maintenant notre sélectivité. Notre objectif de taille pour nos promotions full time devrait se situer autour des 300 étudiants (nos promotions comptent aujourd’hui 200 étudiants). Cette croissance numérique devra s’accompagner d’une hausse constante de la qualité de nos étudiants, ainsi que d’une amélioration de l’expérience vécue par nos étudiants. Là encore, et plus encore que pour les programmes pré-expérience, le recrutement de conseillers carrières de qualité, multiculturels, experts dans les secteurs clés qui recrutent, constitue un prérequis à la montée en gamme d’HEC et au développement de sa notoriété à l’international. Une réorganisation complète de notre service Carrières et Relations aux Entreprises est en cours afin de favoriser cette évolution.

Executive education. Notre programme phare Trium Global Executive MBA continue à s’affirmer comme une référence mondiale. J’ai eu la chance d’assister à Londres quelques jours après mon arrivée à HEC à la cérémonie de remise des diplômes de Trium. J’ai été impressionné, au-delà de la grande qualité de ce programme et du profil exceptionnel de ses participants, par l’intensité de l’esprit de communauté qui anime une promotion. Des valeurs partagées, une expérience académique intense... Voici des marqueurs forts qui caractérisent les programmes d’HEC. Au-delà du programme Trium, l’Executive education d’HEC regroupe également de nombreux programmes diplômants pour cadres et dirigeants, ainsi que des programmes de formation sur mesure ou sur catalogue, en France et à l’international. L’Executive education d’HEC pèse aujourd’hui pour le tiers des revenus d’HEC.

A ce stade, il faut noter que les programmes sur mesure d’HEC Paris constituent aujourd’hui un avantage compétitif fort pour notre institution. En effet, nous avons récemment remporté plusieurs appels d’offre contre des business schools internationales prestigieuses. Ces victoires nous permettent de former aujourd’hui les cadres dirigeants d’entreprises internationales de premier ordre telles que Kering, Porsche ou encore Lafarge Holcim, et nous donnent un accès direct aux besoins qui animent le marché de nos clients. Enfin, ces missions nous permettent de tisser des relations fortes et sur le long terme avec des acteurs essentiels du business international.

Outre l’effet bénéfique de ces programmes sur la réputation et sur l’attractivité d’HEC, ceux- ci ont aussi pour mission de financer notre Ecole. En effet, le succès de notre activité d’Executive education nous permet de financer la Grande Ecole, la recherche, notre programme doctoral... Ainsi, mon rôle est de m’assurer que demain, l’activité de l’Executive education soit constamment guidée par une double exigence de qualité mais aussi de rentabilité. Cette exigence de rentabilité s’avère d’autant plus importante dans le contexte actuel de baisse des ressources publiques – près de 10% de nos ressources sont aujourd’hui issues de la Chambre, et ce chiffre risque de baisser dans les années à venir.

Pour tenir notre rang sur le marché de l’Executive education, nous devons là aussi continuer à innover. Nous devons en particulier anticiper les ruptures fortes liées à la révolution digitale, et savoir les transformer en opportunités. Nous avons déjà amorcé cette démarche mais le chemin est encore long. En 2015, nous avons ainsi lancé un programme innovant de certification en ligne dans le domaine de la Finance d’entreprise. Après seulement deux sessions, nous avons réuni 800 participants et généré près d’un million d’euros de revenus. Nous sommes convaincus qu’HEC doit développer un portefeuille compétitif de formations digitales dans le domaine de l’Executive education, en complément d’une offre présentielle sur mesure de haute qualité. De telles innovations seront déterminantes pour construire le futur de notre offre pédagogique et notre mission est de continuer à expérimenter sans cesse de nouveaux modèles. Nous avons ainsi utilisé les MOOCs en tant que plateformes d’innovations ; En un an, nous avons développé cinq MOOCs sur Coursera qui ont rassemblé 135 000 participants, dont plus de la moitié ne connaissaient pas HEC avant de s’inscrire ! Ainsi, au-delà d’un potentiel économique, les MOOCs jouent un rôle essentiel de construction de notoriété pour HEC.

Dans les mois à venir, HEC devra se doter d’une équipe dédiée au digital et à l’innovation. Il faudra acquérir de nouveaux talents qui feront croître notre expertise dans le domaine digital. L’enjeu sera de faire adhérer toute l’institution à ce challenge nouveau et de faire converger en ce sens les efforts de nos professeurs, de nos étudiants, de nos collaborateurs mais aussi de nos entreprises partenaires. Appréhender l’enjeu de la révolution digitale et la nécessité d’innover vaut évidemment aussi bien pour l’Executive education que pour tous les autres programmes d’HEC Paris.

Programme Doctoral. Notre Programme doctoral constitue un élément essentiel de notre dispositif de recherche. Ce programme volontairement restreint en nombre est de très haute qualité. Ces dernières années, cette stratégie d’optimisation de la qualité s’est révélée gagnante puisqu’elle a permis de réaliser d’excellents placements de nos doctorants au sein d’institutions prestigieuses telles que Harvard, Princeton ou le MIT. Nous devons poursuivre cette trajectoire, mais pour ce faire, nous devons mobiliser davantage de ressources afin d’améliorer le développement professionnel ainsi que le support financier offerts à nos doctorants et aux professeurs qui les encadrent. Une hausse substantielle des bourses doctorales accordées à nos étudiants s’avère essentielle afin de positionner HEC parmi les écoles doctorales de référence.

Cet «instantané » d’HEC dresse le portrait d’une business school extrêmement performante, et qui agit jour après jour pour continuer à progresser. Afin de continuer à élever ses standards d’excellence, HEC va devoir mobiliser dans les années à venir de nouvelles ressources. Mais augmenter les ressources ne sera pas suffisant pour optimiser les performances. La manière dont nous allons travailler ensemble constituera elle aussi un levier essentiel d’optimisation.

Ainsi, pour résumer, nos programmes et nos départements portent en eux des forces et des potentiels immenses. Il nous appartient désormais de faire fructifier au mieux ces forces grâce à des actions concrètes telles que celles que je viens d’évoquer. Cette stratégie s’inscrit dans la continuité de ce qui a été fait ces dernières années et qui a permis à HEC de construire les fondations solides de son excellence.

Mais au-delà de la réussite d’HEC, il faut aussi admettre que notre développement rapide a mené, dans certains cas, à une croissance anarchique et pas suffisamment coordonnée de nos activités, à un chevauchement de nos offres entre certains programmes, et parfois même à une fragmentation des efforts, au détriment d’une efficacité optimale.

A l’avenir, il nous faudra ainsi construire davantage de ponts entre les piliers sur lesquels s’appuient nos programmes et nos départements. A l’heure où nous consolidons nos bases, il nous faudra développer davantage de connections à travers l’école, réaffirmer nos forces, travailler ensemble de manière plus intégrée, et développer une vision « différenciante » pour HEC Paris, vision qui la rendra unique dans l’univers des meilleures business schools mondiales.

Projets d’avenir.

Afin d’aller plus loin dans son développement, HEC Paris devra davantage intégrer ses différentes activités au sein de ses programmes pédagogiques et de ses départements. Ceci constitue une condition indispensable si nous voulons à la fois consolider nos fondements et franchir un cap.

Cette démarche d’intégration a déjà été menée avec succès pour ce qui concerne l’internationalisation d’HEC Paris. En effet, la dimension internationale a été intégrée à toutes nos actions et est même devenue un élément constitutif, distinctif de notre école ; C’est grâce à cette démarche que la diversité et l’excellence se sont imposées. Nous devons continuer à construire et à approfondir notre réseau international auprès des partenaires les plus stratégiques. Il nous faut également poursuivre l’internationalisation de notre campus et capitaliser davantage sur la formidable richesse que constitue la présence sur notre campus d’une communauté apprenante aussi multiculturelle et cosmopolite.

Mais nous devons aller plus loin et ne plus considérer que notre développement international constitue un facteur différenciant suffisant pour HEC. Il nous faut désormais développer un portefeuille ciblé qui mette en avant les avantages compétitifs différenciants dont dispose HEC qui feront demain la force de notre institution. Même s’il est encore trop tôt pour établir la stratégie précise qui permettra de valoriser ces axes, je suis persuadé que certains thèmes sont parfaitement à même d’incarner la différence d’HEC et devraient être davantage mis en avant.

Pour moi, les axes de différenciation sont les suivants : l’entrepreneuriat et l’innovation, la transformation digitale et enfin la responsabilité sociale. Chacun de ces thèmes est déjà représenté à HEC via des actions majeures menées au sein de chaires, de centres ou encore de partenariats, et chacun constitue déjà un axe d’excellence pour HEC en termes de recherche ou de pédagogie. De plus, chacun rencontre un intérêt fort de la part de nos partenaires. Ils ne sont donc pas choisis au hasard : ils vont permettre d’approfondir ce qu’est déjà HEC aujourd’hui, là où nous possédons un capital fort et où nous sommes en position de construire un projet de qualité, unique, qui servira aussi bien notre mission académique que notre mission sociétale. Ces trois thèmes vont nécessiter, si nous souhaitons passer un cap et nous affirmer comme une institution de référence à l’échelle mondiale, que notre institution investisse massivement et opère un travail d’intégration organisationnelle en profondeur.

Entrepreneuriat et Innovation. Historiquement, HEC Paris est davantage connue comme une école qui forme les leaders du monde de l’entreprise et dont les Alumni occupent des postes clés au sein de grandes multinationales que comme une école de l’entrepreneuriat. Et pourtant, l’entrepreneuriat a toujours été une grande force pour HEC. Ces 10 dernières années, les HEC ont été très actifs dans la création de start-ups, et aujourd’hui, plus de 20% de nos étudiants ont pour projet de créer une entreprise. Nous les y aidons dans tous nos programmes, via des formations académiques et des projets de terrain.

Il faut désormais rassembler toutes ces initiatives afin d’offrir une perspective plus vaste sur ce qu’est l’entrepreneuriat à HEC. Il est également temps de capitaliser sur le travail accompli par notre faculté de recherche dans les domaines de l’innovation, du développement technologique, de la création de nouvelles entreprises et du management, et ce afin de créer un contenu académique unique qui s’appuie à la fois sur notre proximité avec des entrepreneurs et sur nos travaux de recherche rigoureux.

De plus, il faut capitaliser pleinement sur notre appartenance à l’Université Paris Saclay qui nous offre l’opportunité de collaborer avec les élèves ingénieurs ainsi qu’avec les scientifiques du Plateau de de Saclay. Cela permettra de renforcer notre culture entrepreneuriale, d’enrichir l’expérience vécue par nos étudiants, et surtout d’optimiser des projets entrepreneuriaux high-tech grâce à une complémentarité de compétences, au sein d’un environnement dynamique unique en France et même dans le monde.

Enfin, afin d’aider au financement des projets entrepreneuriaux des étudiants de Saclay, HEC Paris, Polytechnique et d’autres partenaires de l’Université Paris Saclay sont en train de créer un fonds d’amorçage dédié aux chercheurs, aux étudiants et aux jeunes diplômés de notre communauté. Ce fonds permettra de financer des projets de start-ups dans les secteurs de l’innovation digitale, de l’offre de services et des technologies de la santé.

Transformation digitale. La transformation digitale constitue un autre axe de recherche crucial pour notre faculté, d’autant plus que l’impact sur notre propre business model de la transformation digitale devient de plus en plus critique. La technologie digitale est en train de bouleverser les règles de l’enseignement en modifiant la manière dont les étudiants apprennent et dont les professeurs enseignent, comme elle bouleversé d’autres secteurs économiques ces dernières années. Nous devons être pionniers face à cette transformation qui va certes impacter en premier lieu notre activité d’Executive education mais qui aura une influence in fine sur la totalité de notre portefeuille de programmes.

La transformation digitale offre de plus une opportunité de repenser notre pédagogie, d’optimiser nos relations avec nos partenaires internationaux et de faire grandir la notoriété de la marque HEC. Nous devons travailler à l’élaboration d’une offre de cours en ligne au contenu académique unique et différenciant, s’adressant à un public international. Nous devons également nous efforcer de tirer au mieux parti des mutations technologiques afin de faire évoluer l’enseignement des matières fondamentales du management sur le campus, et d’introduire davantage d’interaction dans notre pédagogie.

Enfin, la transformation digitale et l’innovation constituent déjà un sujet de recherche majeur au sein de nombreux départements de notre faculté – le management des opérations et des systèmes d’informations, le marketing et la stratégie sont à date les départements les plus actifs dans ce domaine. Ces thèmes ont de surcroît déjà fait l’objet de soutiens financiers massifs de la part de grands partenaires historiques d’HEC tels qu’AXA ou Orange. Notons que ces dons financent aussi bien la recherche que l’enseignement. Enfin, notre appartenance à l’Université Paris Saclay est un ultime argument en faveur d’un investissement dans le secteur du digital.

Tout cela souligne un principe fondateur essentiel qui doit présider au choix des thèmes transversaux jugés stratégiques pour HEC. A savoir que chaque thème poussé doit à la fois participer à la formation de nos étudiants, être un sujet d’enseignement, un sujet de recherche pour notre faculté, et enfin un moyen d’intensifier nos interactions auprès de notre communauté et de nos entreprises partenaires.

Responsabilité sociale. Le rôle et la responsabilité qui incombent aux organisations du secteur privé vis-à-vis de la société civile représentent un troisième axe d’expertise différenciant pour HEC. Il s’agit là probablement du thème sur lequel HEC est aujourd’hui le plus avancé en termes d’articulation entre enseignement, recherche et collaboration avec nos partenaires, et ce grâce à la création de son centre Society and Organizations. Ce centre étudie et met en avant le rôle et la responsabilité qui incombent aux organisations du secteur privé vis-à-vis de la société au sens large.

Il appréhende de manière singulière la valorisation financière et la rentabilité de l’entreprise, et donne ainsi naissance à une conception des organisations « multidimensionnelle », non plus seulement fondée sur un système de valeurs purement économique, mais tout autant social. Le Centre SnO tend ainsi à devenir une des voix intellectuelles qui comptent au sein du débat public et académique qui traite de la responsabilité sociale de l’entreprise.

De manière plus générale, nos programmes d’enseignement incluent des spécialisations qui traitent des sujets de durabilité et d’entrepreneuriat social. En les sensibilisant au secteur social, nous offrons à nos étudiants des expériences riches et nous leur faisons prendre conscience de la responsabilité qui leur incombe au sein de nos sociétés. Il nous faut encore développer cet axe afin de faire grandir la recherche HEC autour de la thématique de responsabilité sociale et d’innover autour de notre enseignement de la responsabilité sociale, tant au sein de nos programmes diplômants que dans notre offre d’Executive education.

De plus, nous devons renforcer la mission sociale qui nous est propre en tant qu’établissement d’enseignement supérieur. Nous devons tout faire pour nous assurer que nos portes sont ouvertes à tous les talents, sans contrainte financière, sur la seule base du mérite. Pour ce faire, nous devons financer prioritairement les bourses sociales et d’excellence et œuvrer plus largement pour une politique d’égalité des chances à HEC. Mais si nous voulons aller plus loin, nous devons agir sur le système éducatif lui-même, et créer des opportunités bien avant l’entrée en classes préparatoires et le passage du concours. Nous devons nous engager au plus tôt auprès de ceux qui, en dépit de leur talent, pensent qu’HEC Paris n’est pas fait pour eux et est trop loin de ce qu’ils sont.

Le développement de ces trois grands axes de différenciation doit être mené en parallèle, et grâce aux disciplines de management historiques d’HEC, qui font l’excellence et la solidité de nos programmes ainsi que de nos départements de recherche. En aucun cas ils ne sauraient se substituer à eux. Car au bout du compte, nous réussirons grâce à la qualité de nos professeurs et à l’excellence de nos étudiants.

Nous devrons également veiller à développer parmi les collaborateurs une culture du service et de l’assistance vis-à-vis des professeurs et des étudiants.
Enfin, le succès ne sera complet que si nous parvenons à élever la qualité des infrastructures de notre campus et à atteindre les standards internationaux.

Pour aller plus loin.

2015 fut une année de transition capitale pour HEC Paris. Mon arrivée au poste de Directeur Général à la suite de Bernard Ramanantsoa dont le long mandat a été couronné de succès

constitue un grand changement et nécessite pour tous des ajustements. De plus, l’autonomie entraine des changements de structure et d’organisation qui ont été préparés dans le détail tout au long de l’année et qui se poursuivront dans les mois à venir. Enfin, ces changements ont encore été amplifiés par la mise en place d’un plan de départ volontaire qui a entrainé le départ de près de 70 collaborateurs de grande valeur. Au-delà de l’incertitude engendrée par tous ces changements, il faut aussi appréhender toutes les opportunités qui se présentent aujourd’hui pour HEC. Avant toute chose, l’opportunité formidable pour nous tous de repenser HEC afin d’optimiser les performances de notre école. Pour ce faire, il nous faudra identifier nos forces et connaître nos axes d’amélioration, comme nous l’avons toujours fait

A l’aube de 2016, il est évident que nous nous apprêtons à vivre une année charnière au cours de laquelle il va nous falloir fixer nouveau un cap, une direction, et ce au sein d’une nouvelle structure... En même temps, nous allons devoir continuer à faire grandir nos forces en recrutant davantage de professeurs et en renforçant encore ainsi la qualité de notre enseignement. Il faudra tout faire pour continuer à progresser en innovant dans nos programmes, en optimisant notre organisation en vue d’améliorer la qualité de service aux étudiants, et en renouvelant notre manière de travailler. Nous allons également devoir mener un travail de fond sur notre différenciation. Il nous faudra pour y parvenir nous organiser autour des trois grands axes que sont l’entrepreneuriat et l’innovation, la transformation digitale et la responsabilité sociale. Nous devrons investir

dans chacun de ces trois domaines et solliciterons pour cela l’apport de nos professeurs et de nos collaborateurs pour aller de l’avant. Nous allons également devoir accélérer le processus de rénovation et de montée en gamme de notre campus. En effet, celui-ci qui nous a offert de nombreux avantages et auquel nous devons en grande partie le formidable sens de la communauté d’HEC est arrivé à un âge critique. En ce sens, la construction du Bâtiment S dédié au MBA et à l’administration a constitué un véritable pas en avant. Mais aujourd’hui, c’est un plan complet d’urbanisme que nous sommes en train de mettre au point avec la Chambre afin, dans un premier temps, de repenser notre résidence étudiante en créant 100 nouvelles chambres et en en rénovant 850 d’ici quatre ans.

Ceci constitue certes une étape importante, mais le chemin est encore long si nous voulons réellement rénover les infrastructures vieillissantes du campus et les mettre en cohérence avec nos ambitions. C’est pourquoi nous allons réaliser un schéma directeur pour le campus qui déterminera son évolution pour les 50 années à venir. La priorité de ce schéma sera la rénovation et les constructions déjà engagées sur la résidence universitaire, ainsi que la rénovation globale de nos infrastructures pédagogiques. Il nous faudra aussi repenser nos espaces de travail et créer des bâtiments modernes, en ligne avec nos ambitions dans les secteurs de l’entrepreneuriat et du digital. Pour mener à bien ces projets, une première approche budgétaire s’élevant à environ 200 millions d’investissements a d’ores et déjà été valorisée.

Continuer à investir sera la condition indispensable à la mise en œuvre de tous ces projets. Nous devons continuer à développer notre Executive Education en tant que source de revenus essentielle pour notre faculté et nos programmes. Nous devons constamment interroger la manière dont nous utilisons nos ressources actuelles afin de nous demander si nous les exploitons au mieux. Nous devons enfin nous assurer que nous tirons le meilleur profit de notre autonomie dans l’objectif de faire grandir notre école et d’en simplifier les process de fonctionnement. Tout cela en restant concentrés sur l’objectif prioritaire de l’excellence de notre mission académique, dans toutes ses dimensions.

Pour cela, il va falloir que nous levions des fonds importants, en nous appuyant sur le formidable succès qu’a connu la dernière campagne de levée de fonds menée par la Fondation HEC. Nous sommes en train de définir avec la Fondation le planning de cette prochaine campagne dont la réussite sera essentielle afin de financer les investissements de demain indispensables au maintien de l’excellence et d’assurer la cohésion sur le long terme de notre communauté. L’effort collectif qui sera mené par les 55 000 membres de notre communauté d’Alumni sera essentiel à la réussite de notre projet.

Tout cela - et bien plus encore - sera nécessaire si nous souhaitons tenir notre rang dans l’enseignement du management et continuer à offrir une expérience d’apprentissage de référence fondée sur un savoir-faire unique, issu de la recherche menée par nos professeurs. Cette expérience pédagogique devra continuer à être empreinte d’innovation ; Elle devra combiner le meilleur des supports digitaux à un environnement high-tech en perpétuel renouveau, dans l’esprit entrepreneurial qui caractérise HEC, et sans jamais perdre de vue que le rôle d’HEC n’est pas seulement de former des étudiants promis à de belles carrières, mais bien plus encore de contribuer à faire progresser notre société.