Alain's corner

Saint Cyr les Lecques

Joie

GenY

La génération Y est née avec une révolution technologique qui a profondément modifié la relation de l’individu à l’entreprise. Le travail est devenu une expérience de créativité autant qu’un ferment de lien social. Les nouvelles générations tracent des passerelles entre vie privée et vie professionnelle. Le travail, lui-même, s’intègre à leur style de vie. Ce sont autant de défis pour l’entreprise concernant la sécurité des données et des systèmes, mais aussi d’opportunités de fertilisation, de métissage et de nouvelles prises de risque. Expérience de vie, le travail et l’entreprise sont désormais observés sous l’angle sociétal. Les valeurs affichées par l’entreprise deviennent fondamentales. Les actes concrets de ses dirigeants comptent aussi. Les nouvelles générations dénoncent une forme historique de dissociation entre l’individu et le travailleur, issue d’une conception fordiste de l’industrie. Contrairement aux idées reçues sur le désengagement des jeunes, cette génération veut investir pleinement le travail. Intuitivement, les nouvelles générations « re-designent » les matrices d’entreprise. Leur première exigence est de trouver une entreprise ouverte, agile favorisant des appartenances multiples en interne comme à l’externe. Les générations connectées consentent à des collectifs durables ou éphémères, hybrides et non exclusifs les uns des autres. À la charge de l’entreprise de comprendre que le périmètre de la création de valeur s’étend désormais au-delà de ses propres frontières. Deuxième exigence, une organisation plus horizontale, où les relations sont personnalisées, et la structure déterminée par la capacité de transformation du réel et les prises de décision rapides. L’individualisation de masse, nouveau défi des entreprises de l’économie numérique, est attendue de la même manière par ses collaborateurs. L’obligation de résultat supplante l’obligation de moyen et les nouvelles générations veulent pouvoir apprécier l’impact de leur travail. Le leader supplante la vieille figure du chef. Le leadership n’est plus permanent, il ne peut se maintenir que si les individus l’approuvent et le valident régulièrement. Les nouvelles générations font pénétrer la démocratie au sein de l’entreprise. Enfin les générations connectées, ce sont celles de « l’empowerment natif ». Les individus veulent retrouver la maîtrise de leur trajectoire. Les anciennes générations voulaient remettre l’homme au cœur du système. Les nouvelles fuient spontanément toutes les organisations qui ne se façonnent pas autour de l’individu. Elles conquièrent leur autonomie, président à la gestion de leur carrière et ne consentent pas à rester là où elles n’apprennent plus rien. Le centre de gravité de l’entreprise se situe désormais à hauteur de l’engagement de l’individu, de sa connaissance, de sa créativité et de ses communautés.

Senior vient de Seigneur : qui mérite le respect

Du point de vue de la réglementation, un salarié est considéré comme senior à partir de 45 ans. Tandis que l’espérance de vie ne cesse de progresser (79,2 ans pour les hommes et 85,4 ans pour les femmes) et que les progrès médicaux n’ont jamais été aussi fondamentaux, le droit du travail prévoit qu’à 45 ans, une personne en activité professionnelle amorce sa deuxième partie et fin de carrière, avec toutes les implications que cela engendre.

Si nous disposons d’un horizon temporel d’environ huit décennies pour nous épanouir en tant que parent, travailleur, époux, ami, citoyen…, le seuil de 45 ans pour être qualifié de senior semble incompréhensible, voire absurde !

Deux chiffres clés sont à rappeler lorsque l’on évoque la situation des seniors: en France, le taux d’emploi des personnes âgées de 55 à 64 ans est de 47,5% en 2015 (source OCDE) et seules deux personnes sur trois entre 55 et 59 ans ont effectivement un emploi. A l’heure où la question du maintien dans l’emploi des seniors se pose avec acuité, les plus de 45 ans doivent reconquérir leur juste place dans le monde du travail en tant que contributeurs actifs à la création de richesse.

Les entreprises qui misent sur les seniors sont loin d’être majoritaires. Ce serait même un doux euphémisme ! En effet, rares sont celles qui valorisent l’expérience de leurs collaborateurs au-dessus de 45 ans, leur offrent de réelles perspectives d’évolution de carrière, leur consacrent des budgets de formation, leur confient des projets stratégiques d’ampleur… Les entreprises préfèrent payer moins pour des compétences similaires à celles d’un travailleur expérimenté, l’expérience en moins. En renonçant à s’adjoindre les services d’un senior, les organisations font le choix délibéré de se priver de savoirs, de mémoire, de culture, de sagesse… Elles deviennent ainsi complices d’une normalisation du marché du travail dont les formes d’expression sont multiples.

Ce qui est frappant est le décalage existant entre la perception du monde de l’entreprise et l’ensemble des hommes et des femmes qui, même quinquagénaires ou sexagénaires, affichent encore beaucoup de vitalité, de dynamisme et d’appétit pour le défi et la nouveauté. Le culte de la performance, de l’efficacité et de la compétitivité qui a dominé le modèle managérial au cours des dernières décennies n’est pas étranger à ce phénomène de mise à l’écart des 45 ans et plus dans le champ professionnel. Pourtant, les talents ne sont-ils pas pluriels, complémentaires et hybrides ? Les équipes pluridisciplinaires, transgénérationnelles et intégrant la diversité au sens large ne sont-elles pas les plus productives économiquement et productrices de sens ?

L’origine étymologique de senior veut dire « seigneur, qui impose le respect ». Or, transposé au marché de l’emploi, il désigne en creux un étiquetage visant à traiter du statut des salariés que l’on souhaite mettre sur la touche.

Il existe un certain nombre de préjugés persistants sur les plus de 45 ans servant à justifier l’action de certaines entreprises: les seniors ont moins d’énergie et sont moins performants, ils ont des compétences obsolètes, ils sont dépassés par la technologie, ils sont souvent démotivés, leur salaire gonflé par l’ancienneté semble trop élevé au regard de leur productivité individuelle… Or, au-delà de ces clichés et idées préconçues, être senior recouvre une large palette de réalités: un senior peut être un jeune papa, il peut s’occuper de ses parents dépendants, il peut démarrer une activité de consultant, il peut vouloir transmettre ses connaissances et ses passions, il peut avoir des engagements associatifs et citoyens. Sans omettre qu’un senior peut disposer d’un pouvoir d’achat non négligeable.

Les entreprises ont tout à gagner à entretenir leur capital senior, véritable levier d’amélioration du climat social, de réduction du turnover et de diminution du taux d’absentéisme. « Cultiver » les seniors permet aussi de conserver des compétences socles et stratégiques au sein d’une organisation et d’assurer la transmission des savoir-faire et de la culture d’entreprise. En outre, les entreprises qui aiment leurs seniors maintiennent le pouvoir d’achat d’une partie de leurs propres clients et font société en agissant en entreprise socialement responsable.

Les seniors recèlent d’atouts pour l’entreprise, avec des savoir faire robustes, valorisables, monétisables. Ils constituent également une valeur ajoutée immatérielle qui se traduit par une capacité de discernement, une objectivité, une hauteur de vue, une maturité. Force est de constater que ces qualités sont très recherchées quand il s’agit de prendre des décisions dans un contexte devenu de plus en plus complexe et incertain. Sans compter leurs compétences managériales transversales issues de longues années d’expériences et situations de crise.

 

Contre toute attente, les seniors ne sont pas des agents ossifiés de l’entreprise qui résistent au changement. Au contraire, c’est parce qu’ils « ont de la bouteille », qu’ils ont acquis une sagesse par rapport à la vie qu’ils sont de formidables « passeurs » de connaissances, de talents, de vécus, de cultures mais aussi de mémoire et d’exemplarité… N’oublions pas que l’entreprise est un organisme vivant qui a besoin d’énergies plurielles et complémentaires pour fonctionner, produire, interagir avec son écosystème, et tout simplement exister. Faire sans les seniors reviendrait à se priver d’un vivier généreux de talents agissants et créatifs susceptibles de favoriser la croissance économique et sociale de l’entreprise.

Il est regrettable d’observer que peu d’entreprises ont cette « conscience des seniors » et réalisent leurs apports bénéfiques potentiels. Prises dans le carcan de logiques de cost-killing, elles prennent des décisions s’inscrivant dans des perspectives court-termistes immédiatement rentables. Or, les seniors ne sont pas naturellement associés à ce qui est performant et rentable. Ils semblent exclus de l’équation de la réussite. Alors, que leur reste-t-il à faire ? Se retirer paisiblement dans leur maison de campagne et profiter de leurs petits-enfants ? Se cantonner à des activités à but non lucratif dans le champ de l’humanitaire et du caritatif pour transmettre et aider en se donnant bonne conscience ? Devenir aigris et résignés à cause d’une société du travail qui ne veut plus d’eux ?

Pour les seniors qui refusent cette donne décidée par d’autres, souhaitent continuer d’exister professionnellement, parfois de manière plus cohérente avec leurs aspirations profondes, ont envie de contribuer au développement économique et social du monde, ou ont besoin de compléter leurs revenus, il existe une solution, celle qui exige de se prendre en main, de vouloir une autonomie professionnelle. Ce chemin consiste à se créer une activité génératrice de revenus dans le cadre de missions.

Leader 2016

Le leader 2016, au cœur des profondes transformations, doit ajuster son leadership pour répondre aux attentes et aux besoins des nouvelles générations de collaborateurs.

Génération Y : donner du sens et de la reconnaissance

Agés de 18 à 35 ans, successeurs de la génération X qui elle-même suit les « baby-boomers », ces enfants du digital et de l’interconnexion, ont deux oreilles casquées. Ils n’ont connu que la crise et sa précarité.

Ils sont pourtant mieux éduqués que leurs aînés et font en moyenne trois années d’études de plus qu’il y a 30 ans. Bref des jeunes surdiplômés... mais au chômage !

Génération désenchantée mais pas apathique, elle casse les codes et a un rapport méfiant vis-à-vis de l’autorité, voire un rapport décomplexé. Lucides, les jeunes de la génération Y savent que leur vie professionnelle sera faite d’une succession de « jobs » dans au moins 8 à 12 entreprises et avec 4 ou 5 métiers différents. Ils n'ont aucune loyauté ni posture sacrificielle envers l'entreprise et "claquent la porte" sans préavis.   

Par leur connexion permanente, la frontière personnelle et professionnelle est beaucoup plus floue. Car avant tout, ils cherchent leur épanouissement personnel dans un équilibre vie professionnelle / vie privée.

Multitâches, et dans l’instantané, ils ont besoin d’une reconnaissance immédiate de leur performance.

Elevés dans un contexte de mondialisation, ayant souvent vécu plus ou moins longtemps à l’étranger où ils ont pu voir d’autres modes de vie, leur univers est une vaste carte géographique sans frontière.

Mais la génération Y c’est aussi une quête de sens et d’échanges (même virtuels sur des réseaux sociaux !).

Génération Z : privilégier la cohérence et l’exemplarité

Agés de moins de 18 ans, la génération Z est hyper- connectée, libre, avec un smartphone comme troisième main ou 107^ème os. Les nouvelles technologies font partie de leur ADN.

C’est une génération qui sera difficile à manager. Née dans un monde dur, elle devra probablement, pour survivre, avoir plusieurs jobs en même-temps, indépendants ou salariés. Habituée à une société dont le discours est souvent en décalage avec la réalité, elle va demander des preuves de l’engagement de l’entreprise et de la cohérence dans son discours par, notamment, son exemplarité.

Habituée au partage pour des raisons économiques, elle sera prête à jouer collectif si les règles sont claires, partagées et appliquées.

Si la génération Y recherchait du sens à son travail, la génération Z veut aussi du plaisir.

Leader 2016 > agile et collaboratif

A l’instar des organisations, le leader doit être plus agile, dans un environnement moins hiérarchique, en mode plus «râteau». Il doit laisser plus de liberté, laisser se développer le collaborateur tout en orchestrant un vivre ensemble intergénérationnel... et en gérant les objectifs.

Solidarité

La complexité est ce que l’on tisse ensemble pour œuvrer collectivement à relever un défi commun. Dans un monde imprévisible où chaque acteur détient une parcelle de la solution, par définition la solution n’appartient à personne : elle ne peut émerger que d’un jeu collectif.

Cela explique l’engouement actuel pour l’intelligence et le travail collaboratif. Le corollaire de la complexité est la solidarité : plus les liens sont faits de respect mutuel, d’écoute, de soutiens, de reconnaissance de la capacité de l’autre à apporter une idée, une part de solution, plus l’envie de se dépasser est grande. Le succès de l’économie collaborative, de l’économie du partage, de l’échange de biens et services entre particuliers, le partage de logiciels en « open source », les espaces de coworking pour mutualiser les bureaux tout en se sentant solidaires et proches, montrent que cette base solidaire n’est pas aujourd’hui un vain mot.

Cette évolution est loin d’être neutre sur le style de management qui appelle une bienveillance que les années de crise ont fait oublier. Le management des dernières décennies a provoqué une « casse » humaine où l’adaptation aux nouvelles contraintes était d’abord recherchée par la chasse aux coûts avec comme variable d’ajustement l’emploi…

Mais voilà que le monde, dans son imprévisibilité croissante, place les décideurs dans l’impossibilité de formuler seuls une solution. La simple consultation des collaborateurs ne suffit pas et il faut désormais réussir à développer une intelligence collective…mais qui exige une mobilisation de chacun, fortement dépendante de la capacité à nouer des liens forts, confiants et réciproques entre les collaborateurs, les savoirs et les compétences.

Pour le manager, il ne s’agit plus de relayer des instructions, mais de créer une communauté d’intérêt et de pratiques.

Une vraie révolution copernicienne pour le leader qui doit exercer toute sa bienveillance et son exigence à créer, animer et entretenir ces liens. Un facteur clé de cette capacité à tisser des liens repose sur celle à favoriser les solidarités. Face aux changements permanents vécus par les entreprises, le seul jeu individuel n’est plus de mise : le « nous » devient plus fort que le « moi » pour pouvoir envisager de rebondir et de sortir par le haut des difficultés. S’épauler face à l’adversité, une valeur souvent oubliée, mais qui est pourtant une clé majeure de la résilience collective.

Vive la France

Nous avons des motifs objectifs pour croire dans l’avenir de la France. Pour débuter cette nouvelle année, je vous propose de retenir 10 raisons objectives qui font de la France un pays dont l’attractivité reste incontestable :

• La France est la 6ème économie mondiale ;
• Le dynamisme des français est largement reconnu par la communauté internationale des affaires. Au pays des 35 heures, la productivité par habitant talonne celle de l’Irlande et des États Unis. Ajoutons que le taux de fécondité est également l’un des plus élevé de tous les pays industrialisés ;
• La  France accueille la  4ème plus importante communauté d’étudiants étrangers. Paris reste, de loin, la ville citée comme étant la plus attractive par une grande majorité d’étudiants... Capitale de la mode, ville lumière, plus belle ville du monde ;
• La qualité des infrastructures est incontestable. La France affiche l’un des taux de pénétration de l’internet haut débit le plus élevé au monde, les investissements dans le réseau routier figurent parmi les plus importants et les installations aéroportuaires restent de grandes qualités ;
• La France est le 1er pays d’accueil des investissements de production en Europe et le 4ème pays européen en matière d’implantation des activités de R&D ; la French Tech n’est pas qu’un levier d’image alimenté par quelques succès très médiatisés mais une réalité observable qui suscite l’intérêt de nombreuses parties prenantes à travers le monde ;
• La France est toujours l’un des pays dans le monde qui, après les États Unis, la Chine, le Royaume Uni, le Brésil et l’Allemagne, abrite le plus grand nombre d’investissements directs étrangers. Imaginez que, rapportés au PIB, nous accueillons plus d’investissements étrangers que nos amis allemands, italiens et même japonais !
• L’internationalisation de notre pays est une réalité. 45% de la capitalisation boursière du CAC40 est détenue par des investisseurs non-résidents. Les filiales de sociétés étrangères génèrent près de 15% des emplois privés. Savez vous que l’un des plus importants employeur privé en France est un groupe étranger ?
• La France est le 1er pays d’Europe où les entreprises étrangères investissent dans des sites de production ou de logistique, et le 3ème pays au monde (derrière les États Unis et l’Allemagne) en matière d’investissements étrangers dans le domaine du conseil et des services financiers ;
• La transparence et l’accessibilité des marchés publics ainsi que la perception d’une justice commerciale efficace sont des atouts auxquels de nombreux entrepreneurs sont sensibles ;
• Le cadre de vie et la qualité de vie restent des arguments différenciants pour beaucoup. 

Nous avons deux gros « boulets » qui nécessitent un traitement de choc : fiscalité et coût du travail. Ces deux problèmes bien identifiés ne doivent pas nous faire oublier notre Histoire et la résilience que notre pays a démontré à de nombreuses occasions. 

Mon propos n’est naturellement pas de sous-estimer les défis qui attendent le prochain Président afin de retrouver le chemin d’une croissance pérenne, équilibrée et conforme à nos ambitions. Il vise simplement, en ce début d’année, à rappeler un certain nombre d’atouts dont nous disposons et sur lesquels nous devons tous capitaliser afin, qu’ensemble, nous nous comportions tous comme les ambassadeurs de la marque France ! 

Les 100 premiers jours du nouveau dean HEC

Chers Alumni,

Avant de partager avec vous les réflexions que m’ont inspirées mes 100 premiers jours à la tête d’HEC, j’aimerais revenir sur les événements du 13 novembre qui ont endeuillé cette période et qui ont profondément affecté toute la communauté HEC. Ces attentats ont été un épisode terrible pour Paris et pour les libertés que nous chérissons tous. Dans ce moment difficile, j’ai été impressionné et même « transporté » par la solidarité et par la force dont a fait preuve toute la communauté HEC.

Etudiants, collaborateurs, professeurs, Alumni, amis et partenaires du monde entier nous ont apporté leur soutien, avec dignité et dans un formidable esprit de communauté. Partager ces moments difficiles avec les étudiants et les collaborateurs d’HEC m’a fait prendre pleinement conscience de ce qu’est la « communauté HEC ». Cela a également mis en lumière le rôle essentiel que l’éducation doit jouer dans la lutte pour la tolérance, l’entente entre tous, et le partage du progrès. Dans ce combat, HEC a un rôle à jouer. Notre campus où toutes les nationalités et communautés étudient et débattent ensemble, dans l’harmonie et le respect mutuel, doit en cela être un modèle pour le reste de la société.

Au-delà de ces événements, et pour revenir, même si cela n’a pas été évident, à l’activité proprement dite d’HEC, je souhaitais vous livrer, 100 jours après mon arrivée au poste de Directeur Général, mes premières impressions sur l’école ainsi que mes premières recommandations pour l’avenir.

Ces réflexions surviennent à un moment charnière pour HEC qui deviendra dès le 2 janvier une structure autonome, dirigée par un conseil d’administration, et dont les directeurs auront en charge la responsabilité stratégique ainsi que les obligations financières inhérentes à tout conseil d’administration. Ce conseil sera composé de membres de la faculté, de collaborateurs et d’étudiants d’HEC, ainsi que de représentants de l’Association des Alumni et de la Fondation HEC. Une majorité des membres sera statutairement désignée par la Chambre.

Cette nouvelle ère qui s’ouvre pour l’Ecole porte en elle de nouvelles opportunités, et dans ce contexte, je suis persuadé qu’HEC possède le potentiel pour devenir l’une des toutes meilleures business schools au monde. Pour y parvenir, il est essentiel de comprendre où nous en sommes aujourd’hui ; Afin d’affiner ma compréhension d’HEC, j’ai rencontré ces trois derniers mois 250 étudiants, professeurs ou collaborateurs administratifs d’HEC, individuellement ou en petits groupes. J’ai aussi rencontré nos partenaires de la Chambre de Commerce, de la Fondation, de l’Association des Alumni, ainsi que des leaders du monde de l’entreprise et d’autres parties-prenantes d’HEC.

C’est sur la base de ces discussions que j’ai forgé les réflexions que je souhaite vous délivrer aujourd’hui.

Ce que j’ai découvert a renforcé mon sentiment initial : celui d’une école qui a atteint l’excellence, qui est fière du travail accompli, mais qui ne se satisfait pas de l’existant. Cette culture de l’excellence et de l’amélioration continue constitue une part importante de l’héritage laissé par Bernard Ramanantsoa, et s’incarne largement dans la devise de l’école « Apprendre à oser ». Elle est aussi relayée par l’engagement constant qui anime la Chambre bien sûr, mais aussi la Fondation et l’Association Alumni. Toutes trois sont pleinement dédiées au développement d’HEC et à son accession au statut de business school internationale de référence.

Cette ascension vers l’excellence s’est faite grâce à un mouvement d’internationalisation. La diversité culturelle, intellectuelle et linguistique a été pleinement encouragée, enrichissant par là-même «l’expérience HEC». Aujourd’hui, 65% de nos professeurs chercheurs sont internationaux, et ils font clairement partie de l’élite académique. 45% de nos étudiants sont également internationaux, issus de plus de 90 pays, et ayant suivi pour certains les programmes académiques les plus prestigieux au monde au sein des meilleures institutions internationales. La plupart de ces institutions sont d’ailleurs aujourd’hui les partenaires privilégiés d’HEC. Notre place de choix dans les classements internationaux ainsi que notre statut incontesté de leader parmi les Grandes Ecoles de management en France sont certainement l’effet bénéfique le plus manifeste de cette internationalisation.

Mais HEC Paris ne se résume pas à ses classements. Notre excellence réside avant tout dans la qualité de nos professeurs ainsi que dans la puissance d’innovation de nos programmes académiques, capables d’attirer les meilleurs étudiants à travers le monde. Ceux-ci, une fois diplômés, maintiennent une relation forte entre HEC et le monde de l’entreprise et deviennent des Alumni engagés pour leur Ecole. Enfin, une équipe administrative de grande qualité vient contribuer à cette réussite commune.

HEC Paris aujourd’hui

HEC a obtenu des résultats remarquables ces dix dernières années, en termes de renouvellement de son modèle et de hausse de ses standards de qualité ; Renouvellement et montée en qualité d’un corps professoral qui a permis une reconnaissance internationale et une diversité plus grandes parmi les étudiants, en offrant une expérience éducative innovante, nourrie à la fois d’une culture académique riche et d’une connexion pertinente au monde de l’entreprise. Nous devons continuer à consolider ce terrain d’excellence en investissant fortement dans nos professeurs, dans nos étudiants ainsi que dans nos programmes académiques.

Recherche. Notre objectif d’excellence doit continuer à s’appuyer sur notre recherche. En effet, une business school de référence se définit par le savoir qu’elle est capable de créer. Celui-ci permet de manifester concrètement ce que nous enseignons et comment nous l’enseignons. Il s’agit là d’une caractéristique fondamentale de toutes les meilleures business schools mondiales. Et dans un marché de l’éducation de plus en plus bousculé par la révolution digitale, la recherche s’affirme plus que jamais comme un élément de différenciation essentiel. Nous avons déjà assisté à une standardisation progressive des modèles éducatifs, standardisation liée aux mécaniques d’accréditations ainsi qu’à la globalisation du marché. Le marché du MBA en est le parfait exemple, et la transformation technologique en marche ne fera qu’amplifier ce mouvement de standardisation.

Il est évident que des pédagogies innovantes vont naître dans ce monde nouveau, mais il est également certain que l’innovation durable émergera d’institutions capables de créer du savoir et de le transcrire au sein d’une pédagogie unique. Seule la recherche peut permettre un tel saut.

HEC fait partie aujourd’hui des 50 meilleures institutions de recherche en management dans le monde. Elle doit faire partie demain des 20 meilleures. L’année qui vient de s’écouler est en passe de devenir une année record en termes de publications d’articles de recherche pour notre faculté ; nos professeurs produisent aujourd’hui une recherche en management qui fait référence. Pour aller plus loin, nous devons faire grandir la faculté de 20 à 30 postes, passant ainsi de 105 professeurs chercheurs aujourd’hui à 120 à horizon 2020, et 130 d’ici 2025. Nous devons également nous assurer que nos jeunes professeurs auront les moyens de devenir demain d’excellents chercheurs et de brillants enseignants. Cette ambition requiert le support de davantage de mentors, et pour ce faire, il va nous falloir recruter davantage de professeurs seniors.

Ces objectifs de recrutement sont à la fois difficiles à atteindre (tant les professeurs de qualité sont une denrée rare sur le marché), et coûteux (la demande étant supérieure à l’offre dans les business schools internationales, les salaires des candidats se trouvent tirés à la hausse). Cette ambition n’en demeure pas moins stratégique. En effet, continuer à embaucher, à faire progresser et à retenir les meilleurs professeurs reste le levier le plus efficace dont nous disposons afin d’élever la qualité et la réputation d’HEC Paris.

Pour ce faire, il faudra bien sûr développer nos moyens financiers. Mais cet accroissement de revenus ne pourra passer uniquement par une hausse du nombre d’étudiants, car l’enjeu est aussi d’améliorer le taux d’encadrement de nos étudiants afin de faire progresser la qualité de service que nous leur devons.

Grande Ecole et Masters Pré-expérience. L’école conserve en France la force historique de son programme Grande Ecole et continue à attirer les meilleurs étudiants français en première année via son concours post-prépa (377 étudiants ont intégré cette année, suivant un taux de sélectivité de 7%), ainsi que des étudiants internationaux issus des meilleures institutions mondiales qui les rejoignent en deuxième année. Les classements nationaux des Grandes Ecoles de Management s’accordent sur notre statut de leader, et cette année encore, nous avons obtenu des performances exceptionnelles dans les classements internationaux avec une 2ème place mondiale pour le Master in Management d’HEC, et une 1ère place mondiale pour notre Master in Finance.

Ces résultats constituent un indicateur important car ils témoignent de notre position innovante au sein du marché des business schools. De la même manière que le MBA s’est développé il y a quelques années aux USA et s’est imposé comme un standard international, on peut observer aujourd’hui que le format des Masters en Management qui se sont développés selon le modèle des Grandes Ecole françaises est en passe de devenir lui aussi un standard international. Et au sein de ce standard, HEC est devenu une référence. Toutefois, l’émergence du modèle des Masters en Management entraîne l’arrivée de nouveaux concurrents de taille sur ce marché, comme l’INSEAD et LBS, ou encore des universités américaines de premier plan telles que Duke ou Northwestern. Pour garder notre rang, il va falloir que nous continuions à innover.

Un axe majeur de cette innovation concernera les options nouvelles offertes au sein des programmes. Ces dernières années, c’est au sein de notre Master in Management et de nos Masters spécialisés tels que le Master in Finance, largement internationalisés, que l’innovation a été la plus vivace. Ces programmes ont été enrichis grâce à des académies et à des certificats sectoriels uniques permettant aux étudiants d’explorer plus en profondeur les thèmes ou les industries de leur choix. Ces dispositifs ont également été complétés par un large portefeuille de programmes en « doubles diplômes » ainsi que par des programmes d’échanges internationaux d’envergure. Forts du succès de ces dispositifs novateurs, il nous appartient désormais de mieux intégrer nos communautés étudiantes françaises et internationales. Cette intégration est devenue essentielle si nous voulons veiller à ce que chaque étudiant HEC quitte le campus fort d’un réseau et d’une culture communs.

Mais notre mission auprès de nos élèves ne se résume pas à offrir à des curriculums de qualité, de bons professeurs et une expérience étudiante riche sur le campus... Il faut aussi que nous nous assurions que nos étudiants construisent pleinement durant leur scolarité le projet professionnel qui sera le leur. Nous devons les aider à s’orienter vers la carrière qui sera pour eux la bonne, à se découvrir grâce à un dispositif complet incluant des stages, davantage d’expériences internationales, et enfin un lien plus étroit avec les réseaux des Alumni. Pour accompagner l’internationalisation de nos étudiants, nous devons offrir davantage d’opportunités de carrières à l’international. Pour ce faire, nous allons devoir investir davantage en coaching et en accompagnement des carrières, en particulier dans des pôles d’activités stratégiques pour HEC tels que le Conseil et la Finance, ou encore au sein de secteurs tels que le Luxe, l’Energie ou encore le Social Business sur lesquels HEC possède déjà un avantage concurrentiel fort et pour lesquels l’apport de conseillers experts permettra d’optimiser le placement et la carrière de nos étudiants. Un investissement important dans nos services carrières apparaît donc comme essentiel.

Le Programme MBA. Le programme MBA d’HEC continue son ascension comme en témoigne le dernier classement de The Economist qui le place au 1er rang européen. Pour preuve de cette dynamique, le nombre de candidatures ne cesse aujourd’hui d’augmenter, atteignant les plus hauts niveaux de 2010, et ce malgré une baisse globale du marché des full- time MBA en Europe.

Nous continuons à attirer une population variée d’excellents étudiants, issus de plus de quarante pays à travers le monde. Nos diplômés obtiennent d’excellentes performances : 90% d’entre eux sont en poste moins de 3 mois après l’obtention de leur diplôme, et le saut salarial observé entre l’avant et l’après MBA est en moyenne du simple ou double. 70% des diplômés de notre MBA changent d’industrie, tandis que plus de la moitié d’entre eux reprennent leur carrière dans un nouveau pays.

Les résultats sont très satisfaisants, mais nous pouvons faire encore mieux... Il nous faut en particulier améliorer l’accès de nos étudiants aux grands recruteurs mondiaux. Davantage d’entreprises doivent identifier le MBA HEC comme un programme de référence au sein duquel sera pratiqué un recrutement annuel massif. Pour y parvenir, nous devons augmenter la taille de nos promotions tout en maintenant notre sélectivité. Notre objectif de taille pour nos promotions full time devrait se situer autour des 300 étudiants (nos promotions comptent aujourd’hui 200 étudiants). Cette croissance numérique devra s’accompagner d’une hausse constante de la qualité de nos étudiants, ainsi que d’une amélioration de l’expérience vécue par nos étudiants. Là encore, et plus encore que pour les programmes pré-expérience, le recrutement de conseillers carrières de qualité, multiculturels, experts dans les secteurs clés qui recrutent, constitue un prérequis à la montée en gamme d’HEC et au développement de sa notoriété à l’international. Une réorganisation complète de notre service Carrières et Relations aux Entreprises est en cours afin de favoriser cette évolution.

Executive education. Notre programme phare Trium Global Executive MBA continue à s’affirmer comme une référence mondiale. J’ai eu la chance d’assister à Londres quelques jours après mon arrivée à HEC à la cérémonie de remise des diplômes de Trium. J’ai été impressionné, au-delà de la grande qualité de ce programme et du profil exceptionnel de ses participants, par l’intensité de l’esprit de communauté qui anime une promotion. Des valeurs partagées, une expérience académique intense... Voici des marqueurs forts qui caractérisent les programmes d’HEC. Au-delà du programme Trium, l’Executive education d’HEC regroupe également de nombreux programmes diplômants pour cadres et dirigeants, ainsi que des programmes de formation sur mesure ou sur catalogue, en France et à l’international. L’Executive education d’HEC pèse aujourd’hui pour le tiers des revenus d’HEC.

A ce stade, il faut noter que les programmes sur mesure d’HEC Paris constituent aujourd’hui un avantage compétitif fort pour notre institution. En effet, nous avons récemment remporté plusieurs appels d’offre contre des business schools internationales prestigieuses. Ces victoires nous permettent de former aujourd’hui les cadres dirigeants d’entreprises internationales de premier ordre telles que Kering, Porsche ou encore Lafarge Holcim, et nous donnent un accès direct aux besoins qui animent le marché de nos clients. Enfin, ces missions nous permettent de tisser des relations fortes et sur le long terme avec des acteurs essentiels du business international.

Outre l’effet bénéfique de ces programmes sur la réputation et sur l’attractivité d’HEC, ceux- ci ont aussi pour mission de financer notre Ecole. En effet, le succès de notre activité d’Executive education nous permet de financer la Grande Ecole, la recherche, notre programme doctoral... Ainsi, mon rôle est de m’assurer que demain, l’activité de l’Executive education soit constamment guidée par une double exigence de qualité mais aussi de rentabilité. Cette exigence de rentabilité s’avère d’autant plus importante dans le contexte actuel de baisse des ressources publiques – près de 10% de nos ressources sont aujourd’hui issues de la Chambre, et ce chiffre risque de baisser dans les années à venir.

Pour tenir notre rang sur le marché de l’Executive education, nous devons là aussi continuer à innover. Nous devons en particulier anticiper les ruptures fortes liées à la révolution digitale, et savoir les transformer en opportunités. Nous avons déjà amorcé cette démarche mais le chemin est encore long. En 2015, nous avons ainsi lancé un programme innovant de certification en ligne dans le domaine de la Finance d’entreprise. Après seulement deux sessions, nous avons réuni 800 participants et généré près d’un million d’euros de revenus. Nous sommes convaincus qu’HEC doit développer un portefeuille compétitif de formations digitales dans le domaine de l’Executive education, en complément d’une offre présentielle sur mesure de haute qualité. De telles innovations seront déterminantes pour construire le futur de notre offre pédagogique et notre mission est de continuer à expérimenter sans cesse de nouveaux modèles. Nous avons ainsi utilisé les MOOCs en tant que plateformes d’innovations ; En un an, nous avons développé cinq MOOCs sur Coursera qui ont rassemblé 135 000 participants, dont plus de la moitié ne connaissaient pas HEC avant de s’inscrire ! Ainsi, au-delà d’un potentiel économique, les MOOCs jouent un rôle essentiel de construction de notoriété pour HEC.

Dans les mois à venir, HEC devra se doter d’une équipe dédiée au digital et à l’innovation. Il faudra acquérir de nouveaux talents qui feront croître notre expertise dans le domaine digital. L’enjeu sera de faire adhérer toute l’institution à ce challenge nouveau et de faire converger en ce sens les efforts de nos professeurs, de nos étudiants, de nos collaborateurs mais aussi de nos entreprises partenaires. Appréhender l’enjeu de la révolution digitale et la nécessité d’innover vaut évidemment aussi bien pour l’Executive education que pour tous les autres programmes d’HEC Paris.

Programme Doctoral. Notre Programme doctoral constitue un élément essentiel de notre dispositif de recherche. Ce programme volontairement restreint en nombre est de très haute qualité. Ces dernières années, cette stratégie d’optimisation de la qualité s’est révélée gagnante puisqu’elle a permis de réaliser d’excellents placements de nos doctorants au sein d’institutions prestigieuses telles que Harvard, Princeton ou le MIT. Nous devons poursuivre cette trajectoire, mais pour ce faire, nous devons mobiliser davantage de ressources afin d’améliorer le développement professionnel ainsi que le support financier offerts à nos doctorants et aux professeurs qui les encadrent. Une hausse substantielle des bourses doctorales accordées à nos étudiants s’avère essentielle afin de positionner HEC parmi les écoles doctorales de référence.

Cet «instantané » d’HEC dresse le portrait d’une business school extrêmement performante, et qui agit jour après jour pour continuer à progresser. Afin de continuer à élever ses standards d’excellence, HEC va devoir mobiliser dans les années à venir de nouvelles ressources. Mais augmenter les ressources ne sera pas suffisant pour optimiser les performances. La manière dont nous allons travailler ensemble constituera elle aussi un levier essentiel d’optimisation.

Ainsi, pour résumer, nos programmes et nos départements portent en eux des forces et des potentiels immenses. Il nous appartient désormais de faire fructifier au mieux ces forces grâce à des actions concrètes telles que celles que je viens d’évoquer. Cette stratégie s’inscrit dans la continuité de ce qui a été fait ces dernières années et qui a permis à HEC de construire les fondations solides de son excellence.

Mais au-delà de la réussite d’HEC, il faut aussi admettre que notre développement rapide a mené, dans certains cas, à une croissance anarchique et pas suffisamment coordonnée de nos activités, à un chevauchement de nos offres entre certains programmes, et parfois même à une fragmentation des efforts, au détriment d’une efficacité optimale.

A l’avenir, il nous faudra ainsi construire davantage de ponts entre les piliers sur lesquels s’appuient nos programmes et nos départements. A l’heure où nous consolidons nos bases, il nous faudra développer davantage de connections à travers l’école, réaffirmer nos forces, travailler ensemble de manière plus intégrée, et développer une vision « différenciante » pour HEC Paris, vision qui la rendra unique dans l’univers des meilleures business schools mondiales.

Projets d’avenir.

Afin d’aller plus loin dans son développement, HEC Paris devra davantage intégrer ses différentes activités au sein de ses programmes pédagogiques et de ses départements. Ceci constitue une condition indispensable si nous voulons à la fois consolider nos fondements et franchir un cap.

Cette démarche d’intégration a déjà été menée avec succès pour ce qui concerne l’internationalisation d’HEC Paris. En effet, la dimension internationale a été intégrée à toutes nos actions et est même devenue un élément constitutif, distinctif de notre école ; C’est grâce à cette démarche que la diversité et l’excellence se sont imposées. Nous devons continuer à construire et à approfondir notre réseau international auprès des partenaires les plus stratégiques. Il nous faut également poursuivre l’internationalisation de notre campus et capitaliser davantage sur la formidable richesse que constitue la présence sur notre campus d’une communauté apprenante aussi multiculturelle et cosmopolite.

Mais nous devons aller plus loin et ne plus considérer que notre développement international constitue un facteur différenciant suffisant pour HEC. Il nous faut désormais développer un portefeuille ciblé qui mette en avant les avantages compétitifs différenciants dont dispose HEC qui feront demain la force de notre institution. Même s’il est encore trop tôt pour établir la stratégie précise qui permettra de valoriser ces axes, je suis persuadé que certains thèmes sont parfaitement à même d’incarner la différence d’HEC et devraient être davantage mis en avant.

Pour moi, les axes de différenciation sont les suivants : l’entrepreneuriat et l’innovation, la transformation digitale et enfin la responsabilité sociale. Chacun de ces thèmes est déjà représenté à HEC via des actions majeures menées au sein de chaires, de centres ou encore de partenariats, et chacun constitue déjà un axe d’excellence pour HEC en termes de recherche ou de pédagogie. De plus, chacun rencontre un intérêt fort de la part de nos partenaires. Ils ne sont donc pas choisis au hasard : ils vont permettre d’approfondir ce qu’est déjà HEC aujourd’hui, là où nous possédons un capital fort et où nous sommes en position de construire un projet de qualité, unique, qui servira aussi bien notre mission académique que notre mission sociétale. Ces trois thèmes vont nécessiter, si nous souhaitons passer un cap et nous affirmer comme une institution de référence à l’échelle mondiale, que notre institution investisse massivement et opère un travail d’intégration organisationnelle en profondeur.

Entrepreneuriat et Innovation. Historiquement, HEC Paris est davantage connue comme une école qui forme les leaders du monde de l’entreprise et dont les Alumni occupent des postes clés au sein de grandes multinationales que comme une école de l’entrepreneuriat. Et pourtant, l’entrepreneuriat a toujours été une grande force pour HEC. Ces 10 dernières années, les HEC ont été très actifs dans la création de start-ups, et aujourd’hui, plus de 20% de nos étudiants ont pour projet de créer une entreprise. Nous les y aidons dans tous nos programmes, via des formations académiques et des projets de terrain.

Il faut désormais rassembler toutes ces initiatives afin d’offrir une perspective plus vaste sur ce qu’est l’entrepreneuriat à HEC. Il est également temps de capitaliser sur le travail accompli par notre faculté de recherche dans les domaines de l’innovation, du développement technologique, de la création de nouvelles entreprises et du management, et ce afin de créer un contenu académique unique qui s’appuie à la fois sur notre proximité avec des entrepreneurs et sur nos travaux de recherche rigoureux.

De plus, il faut capitaliser pleinement sur notre appartenance à l’Université Paris Saclay qui nous offre l’opportunité de collaborer avec les élèves ingénieurs ainsi qu’avec les scientifiques du Plateau de de Saclay. Cela permettra de renforcer notre culture entrepreneuriale, d’enrichir l’expérience vécue par nos étudiants, et surtout d’optimiser des projets entrepreneuriaux high-tech grâce à une complémentarité de compétences, au sein d’un environnement dynamique unique en France et même dans le monde.

Enfin, afin d’aider au financement des projets entrepreneuriaux des étudiants de Saclay, HEC Paris, Polytechnique et d’autres partenaires de l’Université Paris Saclay sont en train de créer un fonds d’amorçage dédié aux chercheurs, aux étudiants et aux jeunes diplômés de notre communauté. Ce fonds permettra de financer des projets de start-ups dans les secteurs de l’innovation digitale, de l’offre de services et des technologies de la santé.

Transformation digitale. La transformation digitale constitue un autre axe de recherche crucial pour notre faculté, d’autant plus que l’impact sur notre propre business model de la transformation digitale devient de plus en plus critique. La technologie digitale est en train de bouleverser les règles de l’enseignement en modifiant la manière dont les étudiants apprennent et dont les professeurs enseignent, comme elle bouleversé d’autres secteurs économiques ces dernières années. Nous devons être pionniers face à cette transformation qui va certes impacter en premier lieu notre activité d’Executive education mais qui aura une influence in fine sur la totalité de notre portefeuille de programmes.

La transformation digitale offre de plus une opportunité de repenser notre pédagogie, d’optimiser nos relations avec nos partenaires internationaux et de faire grandir la notoriété de la marque HEC. Nous devons travailler à l’élaboration d’une offre de cours en ligne au contenu académique unique et différenciant, s’adressant à un public international. Nous devons également nous efforcer de tirer au mieux parti des mutations technologiques afin de faire évoluer l’enseignement des matières fondamentales du management sur le campus, et d’introduire davantage d’interaction dans notre pédagogie.

Enfin, la transformation digitale et l’innovation constituent déjà un sujet de recherche majeur au sein de nombreux départements de notre faculté – le management des opérations et des systèmes d’informations, le marketing et la stratégie sont à date les départements les plus actifs dans ce domaine. Ces thèmes ont de surcroît déjà fait l’objet de soutiens financiers massifs de la part de grands partenaires historiques d’HEC tels qu’AXA ou Orange. Notons que ces dons financent aussi bien la recherche que l’enseignement. Enfin, notre appartenance à l’Université Paris Saclay est un ultime argument en faveur d’un investissement dans le secteur du digital.

Tout cela souligne un principe fondateur essentiel qui doit présider au choix des thèmes transversaux jugés stratégiques pour HEC. A savoir que chaque thème poussé doit à la fois participer à la formation de nos étudiants, être un sujet d’enseignement, un sujet de recherche pour notre faculté, et enfin un moyen d’intensifier nos interactions auprès de notre communauté et de nos entreprises partenaires.

Responsabilité sociale. Le rôle et la responsabilité qui incombent aux organisations du secteur privé vis-à-vis de la société civile représentent un troisième axe d’expertise différenciant pour HEC. Il s’agit là probablement du thème sur lequel HEC est aujourd’hui le plus avancé en termes d’articulation entre enseignement, recherche et collaboration avec nos partenaires, et ce grâce à la création de son centre Society and Organizations. Ce centre étudie et met en avant le rôle et la responsabilité qui incombent aux organisations du secteur privé vis-à-vis de la société au sens large.

Il appréhende de manière singulière la valorisation financière et la rentabilité de l’entreprise, et donne ainsi naissance à une conception des organisations « multidimensionnelle », non plus seulement fondée sur un système de valeurs purement économique, mais tout autant social. Le Centre SnO tend ainsi à devenir une des voix intellectuelles qui comptent au sein du débat public et académique qui traite de la responsabilité sociale de l’entreprise.

De manière plus générale, nos programmes d’enseignement incluent des spécialisations qui traitent des sujets de durabilité et d’entrepreneuriat social. En les sensibilisant au secteur social, nous offrons à nos étudiants des expériences riches et nous leur faisons prendre conscience de la responsabilité qui leur incombe au sein de nos sociétés. Il nous faut encore développer cet axe afin de faire grandir la recherche HEC autour de la thématique de responsabilité sociale et d’innover autour de notre enseignement de la responsabilité sociale, tant au sein de nos programmes diplômants que dans notre offre d’Executive education.

De plus, nous devons renforcer la mission sociale qui nous est propre en tant qu’établissement d’enseignement supérieur. Nous devons tout faire pour nous assurer que nos portes sont ouvertes à tous les talents, sans contrainte financière, sur la seule base du mérite. Pour ce faire, nous devons financer prioritairement les bourses sociales et d’excellence et œuvrer plus largement pour une politique d’égalité des chances à HEC. Mais si nous voulons aller plus loin, nous devons agir sur le système éducatif lui-même, et créer des opportunités bien avant l’entrée en classes préparatoires et le passage du concours. Nous devons nous engager au plus tôt auprès de ceux qui, en dépit de leur talent, pensent qu’HEC Paris n’est pas fait pour eux et est trop loin de ce qu’ils sont.

Le développement de ces trois grands axes de différenciation doit être mené en parallèle, et grâce aux disciplines de management historiques d’HEC, qui font l’excellence et la solidité de nos programmes ainsi que de nos départements de recherche. En aucun cas ils ne sauraient se substituer à eux. Car au bout du compte, nous réussirons grâce à la qualité de nos professeurs et à l’excellence de nos étudiants.

Nous devrons également veiller à développer parmi les collaborateurs une culture du service et de l’assistance vis-à-vis des professeurs et des étudiants.
Enfin, le succès ne sera complet que si nous parvenons à élever la qualité des infrastructures de notre campus et à atteindre les standards internationaux.

Pour aller plus loin.

2015 fut une année de transition capitale pour HEC Paris. Mon arrivée au poste de Directeur Général à la suite de Bernard Ramanantsoa dont le long mandat a été couronné de succès

constitue un grand changement et nécessite pour tous des ajustements. De plus, l’autonomie entraine des changements de structure et d’organisation qui ont été préparés dans le détail tout au long de l’année et qui se poursuivront dans les mois à venir. Enfin, ces changements ont encore été amplifiés par la mise en place d’un plan de départ volontaire qui a entrainé le départ de près de 70 collaborateurs de grande valeur. Au-delà de l’incertitude engendrée par tous ces changements, il faut aussi appréhender toutes les opportunités qui se présentent aujourd’hui pour HEC. Avant toute chose, l’opportunité formidable pour nous tous de repenser HEC afin d’optimiser les performances de notre école. Pour ce faire, il nous faudra identifier nos forces et connaître nos axes d’amélioration, comme nous l’avons toujours fait

A l’aube de 2016, il est évident que nous nous apprêtons à vivre une année charnière au cours de laquelle il va nous falloir fixer nouveau un cap, une direction, et ce au sein d’une nouvelle structure... En même temps, nous allons devoir continuer à faire grandir nos forces en recrutant davantage de professeurs et en renforçant encore ainsi la qualité de notre enseignement. Il faudra tout faire pour continuer à progresser en innovant dans nos programmes, en optimisant notre organisation en vue d’améliorer la qualité de service aux étudiants, et en renouvelant notre manière de travailler. Nous allons également devoir mener un travail de fond sur notre différenciation. Il nous faudra pour y parvenir nous organiser autour des trois grands axes que sont l’entrepreneuriat et l’innovation, la transformation digitale et la responsabilité sociale. Nous devrons investir

dans chacun de ces trois domaines et solliciterons pour cela l’apport de nos professeurs et de nos collaborateurs pour aller de l’avant. Nous allons également devoir accélérer le processus de rénovation et de montée en gamme de notre campus. En effet, celui-ci qui nous a offert de nombreux avantages et auquel nous devons en grande partie le formidable sens de la communauté d’HEC est arrivé à un âge critique. En ce sens, la construction du Bâtiment S dédié au MBA et à l’administration a constitué un véritable pas en avant. Mais aujourd’hui, c’est un plan complet d’urbanisme que nous sommes en train de mettre au point avec la Chambre afin, dans un premier temps, de repenser notre résidence étudiante en créant 100 nouvelles chambres et en en rénovant 850 d’ici quatre ans.

Ceci constitue certes une étape importante, mais le chemin est encore long si nous voulons réellement rénover les infrastructures vieillissantes du campus et les mettre en cohérence avec nos ambitions. C’est pourquoi nous allons réaliser un schéma directeur pour le campus qui déterminera son évolution pour les 50 années à venir. La priorité de ce schéma sera la rénovation et les constructions déjà engagées sur la résidence universitaire, ainsi que la rénovation globale de nos infrastructures pédagogiques. Il nous faudra aussi repenser nos espaces de travail et créer des bâtiments modernes, en ligne avec nos ambitions dans les secteurs de l’entrepreneuriat et du digital. Pour mener à bien ces projets, une première approche budgétaire s’élevant à environ 200 millions d’investissements a d’ores et déjà été valorisée.

Continuer à investir sera la condition indispensable à la mise en œuvre de tous ces projets. Nous devons continuer à développer notre Executive Education en tant que source de revenus essentielle pour notre faculté et nos programmes. Nous devons constamment interroger la manière dont nous utilisons nos ressources actuelles afin de nous demander si nous les exploitons au mieux. Nous devons enfin nous assurer que nous tirons le meilleur profit de notre autonomie dans l’objectif de faire grandir notre école et d’en simplifier les process de fonctionnement. Tout cela en restant concentrés sur l’objectif prioritaire de l’excellence de notre mission académique, dans toutes ses dimensions.

Pour cela, il va falloir que nous levions des fonds importants, en nous appuyant sur le formidable succès qu’a connu la dernière campagne de levée de fonds menée par la Fondation HEC. Nous sommes en train de définir avec la Fondation le planning de cette prochaine campagne dont la réussite sera essentielle afin de financer les investissements de demain indispensables au maintien de l’excellence et d’assurer la cohésion sur le long terme de notre communauté. L’effort collectif qui sera mené par les 55 000 membres de notre communauté d’Alumni sera essentiel à la réussite de notre projet.

Tout cela - et bien plus encore - sera nécessaire si nous souhaitons tenir notre rang dans l’enseignement du management et continuer à offrir une expérience d’apprentissage de référence fondée sur un savoir-faire unique, issu de la recherche menée par nos professeurs. Cette expérience pédagogique devra continuer à être empreinte d’innovation ; Elle devra combiner le meilleur des supports digitaux à un environnement high-tech en perpétuel renouveau, dans l’esprit entrepreneurial qui caractérise HEC, et sans jamais perdre de vue que le rôle d’HEC n’est pas seulement de former des étudiants promis à de belles carrières, mais bien plus encore de contribuer à faire progresser notre société.

Vous avez dit Y, Z

Mais qui sont vraiment ces Y, cette génération d’incompris née entre 1980 et 1995 ? Ce sont les enfants de la mondialisation, de l’internet et des réseaux sociaux, des échanges Erasmus, du développement personnel, de l’instantanéité (« avoir tout, tout de suite ») mais également de la précarité et de la désillusion économique.

Agés de 20 à 35 ans, ils représentent 13 millions de personnes en France soit près de 21% de la population. Une génération d’hyper-sensibles, d’hyper-connectés et multi-screen. Les médias et technologies digitales sont leur carburant. Génération née sans frontières et sans tabous, elle se pose beaucoup de questions, d’où sa dénomination : génération Y (prononcée WHY en anglais).

C’est une certitude, les comportements au travail ont changé : distance vis à vis de l’entreprise, affirmation de son individualité, exigence de reconnaissance de ses compétences, besoin de changer régulièrement d’environnement … La nouvelle génération sait qu’elle devra changer plusieurs fois d’entreprise et de métier durant sa vie. Elle rêve de modèles de réussite rapide via internet, celle de jeunes entrepreneurs considérés comme de vrais « héros » sur la toile : Facebook, Twitter, Airbnb… entreprises toutes fondées par des moins de 30 ans !

Un rapport décomplexé à l’autorité : les jeunes d’aujourd’hui sont bien moins dociles que leurs ainés en matière de hiérarchie ! Ils ne vont pas vous respecter pour votre titre, mais pour vos compétences ! Ils ont la culture de l’open-space, du tutoiement et font des passages réguliers sur Facebook sans la moindre gène. Leurs supérieurs leur reprochent une légèreté et un individualisme conséquent.

Un besoin de reconnaissance exacerbé : cette génération de curieux est en quête de sens. Ils se demandent sans cesse «Pourquoi je fais ce travail en entreprise ? Pourquoi dans cette entreprise ? ». Certes ils sont matures, savent se débrouiller seuls et prendre des initiatives (crise oblige), seulement derrière cela se cache une vulnérabilité : la peur du déclassement social. Les Y veulent simplement se sentir considérés dans ce qu’ils font, reconnus, respectés. Ils ont besoin qu’on les valorise, qu’on les inclut.

Une recherche d’épanouissement personnel : avec un CDI rarement signé avant 30 ans, les Y ne cherchent pas une entreprise dans laquelle ils travailleront toute leur vie. Ils savent que leur carrière sera parsemée de plusieurs jobs permettant ainsi une évolution hiérarchique plus rapide. Ils prennent cela comme une succession de tranches de vie les enrichissant un peu plus à chaque fois. Ils recherchent avant tout le développement personnel, adoptent une culture de l’instant et ont soif d’entreprendre.

Et la Z ? Nés après 1996 dans un monde d’hyper connexions, ils représentent 15 millions de personnes en France. Le digital coule dans leurs veines. Producteurs et animateurs de contenu, ils ont un avis sur tout, surtout de l’entreprise qu’ils jugent obsolète, froide, dure et fermée, à l’opposé du monde ouvert qu’ils construisent via les réseaux sociaux.

Les Z ont supprimé le clivage entre vie pro et vie perso. Ils emmènent leur vie perso au bureau via les réseaux sociaux et leur vie pro chez eux s’il le faut. Bref ils vivent à 360°…

Comme pour les Y, ils sont en quête d’identité et de considération. Ce qui les étouffe ? Les petits chefs, les entreprises ultra-hiérarchisées, le poids des process… et les logiques de carrière ! Eux sont maîtres de leur destin, et ne laissent pas l’entreprise guider le leur.

Contrairement aux Y avec les X, les Z ne sont pas dans la confrontation mais bien dans la complémentarité. Moins de choc générationnel en prévision, donc.

 

 

 

 

 

Y, Z… Et si ces changements étaient source d’opportunité, de dynamisation, d’ouverture à l’efficacité de la modernité ?

 

Beaucoup d’entreprises ont compris l’importance de prendre en compte cette diversité dans l’entreprise et d’en faire une richesse afin de gagner en performance et adaptabilité.

 

Recommandation N°1 : réunissez toutes les générations autour d’une Identité Forte :

Ces jeunes sont en quête de sens. Les Y et les Z veulent se sentir bien dans leur entreprise, partager des valeurs communes, avoir une place dedans et ne pas être un simple pion. Peut-être est-il temps de faire monter en puissance… l’ambition sociétale de votre entreprise, de mettre plus d’émotions dans sa raison d’être ?

La meilleure façon de favoriser la cohésion consiste à clarifier et mieux partager les valeurs qui structurent les comportements et le mode de vie en interne. Avoir une identité partagée permet de transcender les différences individuelles.

Votre meilleur atout sera donc de cultiver cet esprit « collectif » que ces jeunes générations aiment tant, pour sociabiliser et se faire des amis. Ce décloisonnement leur permettra par exemple d’interagir entre les départements, d’œuvrer ensemble dans des associations qui illustreront vos valeurs ou de pratiquer un sport avec les collègues du bureau.

Pensez aussi à les impliquer dans les réflexions (brain storming de quelques minutes) et les prises de décision afin de donner du sens à leur travail !

 

Recommandation N°2 : Ouvrez-vous à la modernité

L’entreprise doit s’adapter aux logiques d’actions des plus jeunes : évolution de l’environnement technologique, des modes d’organisation du travail, de la transparence… bref à devenir une entreprise « moderne » ! Il est nécessaire pour cela de réduire le curseur « contrôle et hiérarchie stricte » et de faire monter le curseur « confiance et autonomie » …

Par exemple, soyez progressivement plus flexibles sur les horaires (c’est le résultat qui compte), mais en contrepartie, lancez-leur des défis pour les impliquer encore plus dans votre entreprise.

Parlez-leur franchement et avec authenticité….fini les discours langue de bois !

 

Recommandation N°3 : Passez de chef à animateur

Afin que les générations cohabitent de la meilleure façon possible, les managers doivent endosser un rôle à mi-chemin entre le chef d’orchestre et le facilitateur. Ils doivent écouter et favoriser la réponse aux attentes et aspirations de chaque génération et développer la capacité à travailler ensemble.

Par exemple donner aux jeunes générations la reconnaissance tant convoitée. N’attendez pas l’entretien d’évaluation de fin d’année, remerciez-les régulièrement et prenez le temps de leur expliquer en quoi leur travail participe pleinement aux avancées de l’entreprise. Pensez à les mettre en avant et à les féliciter quand le travail est bien fait ! Cela boostera leur motivation…et leur efficacité !

 

Votre avis ?

Ca fait un petit moment que j'hésite à dire ce qui va suivre. Mais pourquoi le garder pour moi ? Je me trompe peut-être, n'hésitez pas à le le dire.

L'attaque du Bataclan ne cesse de me questionner sur le niveau de préparation des français à ce genre de situation. Le résultat serait sans doute le même en Angleterre ou en Allemagne où, là non plus, plus personne n'a la moindre culture militaire et des armes.

La même attaque, en Israel aurait fait 15 à 20 morts et les spectateurs se seraient libérés seuls. Parce qu'ils savent qu'une arme ça se recharge et ça s'enraye et que ces instants là sont des moments de faiblesse de l'assaillant.

Ils savent aussi que 4 agresseurs armés de peuvent pas engager plus de 3 ou 4 cibles qui se déplaceraient rapidement vers eux. Souvenez-vous du soldat américain dans le Thalys.

Nous sommes agressés dans un moment d'impréparation total, dans un moment où nous disposons paradoxalement de la meilleure armée d'Europe, qui au quotidien fait très mal aux islamistes, en Afrique du Nord en particulier.

Faut-il rétablir une forme de service militaire, ou de formation militaire, afin de nous préparer à des formes de conflit que nous n'avions pas prévues ?

Nos adversaires n'ont pas les moyens de s'attaquer à notre armée professionnelle. Alors ils se sont orientés vers la cible la plus facile : NOUS.

CDO - comment choisir le bon ?

Qui doit prendre la main sur le « digital » ?

Le marketing, la communication, les systèmes d’information, la distribution ou le nouveau responsable des « Projets digitaux » ?

Cinq entités avancent leurs arguments. L’enjeu est loin d’être neutre, car cette révolution dépasse la seule dimension technologique. Celui qui pilote la Transformation Digitale porte une grande responsabilité.

La mutation informatique était volumétrique, la révolte du PC était individuelle, la rupture internet était interactive, l’invasion des mobiles était géostratégique. Et la révolution digitale ? Elle incarne tous ces bouleversements à la fois, vitesse, démultiplication des réseaux et « sur mesure » en sus.

Nous ne vivons pas une lutte de pouvoir interne comme les autres. Ni compétition d’egos, ni dialogue de sourds (la barrière du langage informatique, autrefois château-fort des DSI, étant abolie), la révolution digitale touche aux fondamentaux de toute organisation, à sa culture, à ses méthodes, à sa valeur ajoutée la plus profonde. Devant l’accélération du phénomène et le temps perdu à départager les impétrants (« le Digital, c’est moi » !), le risque que nombre de dirigeants se retrouvent dos au mur devient réel.

Qui gagne ce match interne ?

65 % des Chief Digital Officers nommés aujourd’hui viennent du marketing stratégique. Une vision efficace « canal médias/distribution » qui prime à leurs yeux (c’est le cas d’Orangina).

Derrière, en tête du peloton, apôtres du décloisonnement, les Indépendantistes mènent la chasse (16 %). A leur crédit, la préconisation d’une fonction réellement transversale, équilibrée et nouvelle, avec deux équipes jointes, l’une consacrée au marketing direct, l’autre plus opérationnelle, orientée à la fois communication et plateformes de knowledge management.

Au milieu du même peloton, les Reconvertis (10 %), partisans d’une fonction davantage axée sur le digital en tant que support technique pour tous (e.marketing, CRM, études, automatisation des forces de vente ou SFA…), à commencer par le marketing.

Enfin, les Résistants (9 %), souvent des ex-directions des systèmes d’information, ont préféré se replier dans leurs infocentres, web et architectures globales.

Les jeux seraient-ils faits ? Loin de là.

Le marketing met en avant sa triple capacité d’intégration (stratégies médias, international, unités opérationnelles). Les Indépendantistes s’arc-boutent sur leur capacité de négociation globale tout en transformant l’organisation en écosystème via des processus d’innovation ouverte et une maîtrise du rôle joué par les agences externes (choix fait par Carrefour ou Opodo), ainsi que le développement d’une meilleure fluidification des partages d’expériences. Le besoin de centraliser s’impose (parfois, jusqu’au PDG, en mode gestion de projet), mais il reste temporaire, les entreprises à la pointe de cette transformation (comme Lafuma) mettant rapidement en place des comités transversaux afin de partager à tout instant une vision homogène de la réaction des clients. Chez Air France ou Accor, même mouvement d’aller et retour avec le sommet, afin que le digital puisse assurer la cohérence de la mise en œuvre des nouveaux programmes.

Dans une lancée similaire se créent des académies dédiées (Bouygues et sa « Digital University»). 28 % des entreprises auraient déployé ce type de projet, 24 % seraient en train de les monter, mais 32 % n’auraient encore engagé aucun investissement et 16 % pensent que « c’est un enjeu pour l’avenir ». Bref, une entreprise sur deux prend le risque de se retrouver demain enfermée dans un piège. Chaque jour compte. Nous ne vivons plus au temps des « budgets » et des « assemblée générales ». La révolution digitale va très vite.

Si des fonctions SI peuvent se retrouver dans la position de l’aboyeur regardant passer la caravane du digital, pourquoi ne profiteraient-elles pas de ce virage essentiel pour se remettre en question, elles aussi ? Devenir des gestionnaires d’actif du capital immatériel que sont les données ? Des incubateurs internes ou externes ? Des garants de la cohérence entre le patrimoine d’information de l’organisation et ses innovations ?

Quid des Directions de la Communication ? Hier, nombre Dircom se concentraient sur la mise en scène idéale de la parole du chef et sa répétition (aujourd’hui contreproductive), plutôt que de prendre le train « amont » » de la réflexion stratégique. Mais le silo « communication », traversé de toutes parts, perd ses privilèges, et de sa prestance. La gestion des réseaux dépasse désormais la logique de coups et d’opportunités médiatiques. Pourtant, la communication reste plus que jamais un vecteur.

Le Digital ‘est pas affaire de répartition de périmètres ou de territoires. La puissance de feu du digital ne se mesure pas au nombre de ses soldats qui reportent au CDO. Le digital s’impose parce que le client s’impose partout dans l’entreprise, en H 24 et 7j/7. Relations, expériences, dialogues, parcours, segmentations, temps réel, customisations,… autrefois (soit vers les années 2011, 2012, il y a un siècle !) l’entreprise se contentait de mesurer sa « share of voice ».

Désormais, s’ajoutent autant de gâteaux avec chacun leurs parts de « buzz », de « search », de marché, de tout… Le point de vente passant même au second plan. Multi-canal, cross-canal, omni-canal,… qui n’a pas son canal ?

Qui ramassera l’emprise des données ? La question ne se pose point en ces termes.

Qu’il soit communicant, informaticien ou expert en marketing, celui qui occupera le job de « CDO » portera avant tout une responsabilité majeure : l’intégration totale du digital dans toutes les fonctions et opérations de l’organisation.

Quitte, à terme, à ce que son poste disparaisse de lui-même, dès lors que la digitalisation aura atteint son niveau de maturité optimal. Cet enjeu gagnant-gagnant passera aussi via des directions générales qui s’approprieront cette priorité en mettant en avant ses liens avec la stratégie globale de l’organisation, la rapidité de réaction et d’adaptation qu’elle provoquera, le nécessaire rattrapage en matière de culture technologique pour les plus de 30-40 ans (organisation d’un dialogue intergénérationnel avec les « digitals natives »), l’agilité névralgique entre métiers et expertises…

Chief Digital Officer, Data Scientist, E-Influencer, Social Media Manager, Creative technologist, Digital Evangelist… chaque jour de nouveaux métiers, des compétences originales se révèleront.

Que vous le vouliez ou non, que vous le sachiez ou pas, la révolution digitale a déjà pénétré chez vous, par l’entrée de service, le garage, le grenier, ou par effraction. Anticipez, gérez, menez cette mutation dans les meilleurs délais. Un univers radicalement inédit s’éjecte de vos câbles en fibres optiques, antennes relais, smart devices et « boxes » noires ou blanches.

The new CDO

The CDO role is changing dramatically. Here are the skills today’s world demands. 

In the alphabet soup that is today’s crowded C-suite, few roles attract as much attention as that of the chief digital officer, or CDO. While the position isn’t exactly new, what’s required of the average CDO is. Gone are the days of being responsible for introducing basic digital capabilities and perhaps piloting a handful of initiatives. The CDO is now a “transformer in chief,” charged with coordinating and managing comprehensive changes that address everything from updating how a company works to building out entirely new businesses. And he or she must make progress quickly.

Do you need a CDO ?

Given these demands, it’s not surprising that the number of people in CDO roles doubled from 2013 to 2014 and is expected to double again this year. I find that companies bring in a CDO for two primary reasons. The first is when they need to approach the complex root causes that must be dissected, understood, and addressed before any substantive progress on digitization can be made. And the second is when the CEO realizes the organization can’t meet the primary challenge of creating integrated transformation within its current construct.

In fact, the true measure of a CDO’s success is when the role becomes unnecessary: by its very nature, a high-functioning digital company does not need a CDO (however, it may want its former CDO to be the CEO). Of course, the vast majority of organizations are not yet at that point. And while there are numerous actions companies can and should take to help these executives work themselves out of a job—such as providing sufficient resources and active CEO support—this article focuses on five areas CDOs themselves must get right if their organizations are to successfully transition to digital.

1. Make digital integral to the strategy

Digital isn’t merely a thing—it’s a new way of doing things. Many companies are focused on developing a digital strategy when they should instead focus on integrating digital into all aspects of the business, from channels and processes and data to the operating model, incentives, and culture. My analysis of how companies with a high Digital Quotient (DQ) operate shows that 90 percent of top performers have fully integrated digital initiatives into their strategic-planning process.

Getting the strategy right requires the CDO to work closely with the CEO, the chief information officer (CIO), business-unit leaders, and the chief financial officer; the CDO also needs to be an active participant in and shaper of the strategy. An important foundation for CDOs to establish credibility and secure a seat at the strategy table is providing detailed analysis of market trends and developments in technology and customer behavior, both inside and outside the sector.

Yet CDOs can’t stop there. They need to bring a bold vision: 65 percent of companies that are “digital leaders” in my DQ analysis have a high tolerance for bold initiatives; among average performers, 70 percent of companies don’t see support for risk taking. This vision could include starting new businesses, acquiring technologies, or investing in innovations—one CDO we know made it his mantra to drive agile as a new software-development methodology for 40 percent of the company’s projects. No matter how it’s branded, CDOs need to be known within their organization for something that is courageous, new, and adds value.

In addition, CDOs must be specific about their goals. One international publishing house, for example, set a target of generating 50 percent of its revenue and profit from digital media within ten years, and it wound up doing so in almost half that time. Similarly, several banks that set the objective of increasing digital-channel sales to more than 50 percent are seeing that specific and measurable goal rally the organization.

2. Obsess over the customer

While most companies say they know their customers, CDOs must make it a driving passion and core competency of the organization. With technology and customer habits changing so quickly, developing a deep and detailed view of customer behavior across all channels provides a common reference point in any business discussion and arms the CDO to challenge the status quo and make changes. For example, one CDO used the concept of customer journeys and big data mapping of these paths to show her peers where opportunities and pain points existed—and, in doing so, destroyed several myths.

This type of analysis is critical, to be sure, but an equally important part of the CDO’s job is communicating how essential the customer is to the organization. One CDO created clear and visually compelling dashboards on the customer journey and made a habit of consistently referencing them in meetings and when making decisions. Another set up a digitally enabled “war room” with real-time reporting on several key digital metrics, which soon will be piped to the tablets and smartphones of other C-suite executives. Yet another CDO sends regular company-wide emails highlighting customer breakthroughs, insights, and “voice of the customer” anecdotes. Such actions can help the business start to think more specifically about the customer so that everyone approaches all issues with a single crucial question: How will this affect the customer?

Digital capabilities ultimately provide an important foundation for improving the customer experience. It’s up to the CDO to identify those functions where digital is critical: for example, investing in automation capabilities to rapidly respond to customer interactions, developing sophisticated reporting and analytics capabilities to interpret customer needs, building innovative interfaces to gather customer data (for example, an alternative payment method), and creating mechanisms to deliver content and offers across all relevant channels. While the CDO will need to work closely with marketing and IT leadership, he or she should define the customer-experience journey and identify the requirements for developing and then supporting a dynamic system that is constantly learning and evolving.

3. Build agility, speed, and data

CDOs can build strong foundations for change by creating a “spirit of digital” throughout the organization. That could include setting up coding days for the board or holding company-wide hackathons—one company we know even had drones flying around the atrium of its headquarters. Core to building this spirit, however, is increasing the “metabolic rate” of the organization. That starts with changing basic habits, such as having strategy leadership meetings weekly or even biweekly to help ingrain the idea of moving at a faster pace. CDOs must look at how the organization operates and find ways to inject speed into processes. In some cases, it could be as straightforward as working with IT to automate existing development processes. But in others, it will require radically changing how the company works, such as setting extremely aggressive goals—as few as six weeks—for getting a product to market. Some CDOs do this by setting up “digital factories,” which are cross-functional groups focused on developing one product or process using a different technology, operational, or managerial methodology from the rest of the company. Embedding these factories in business units has the advantage of spreading the new culture and making the digital-factory approach the norm.

Managing a portfolio of these types of initiatives requires leaders to be decisive. If the data show a prototype doesn’t work, the CDO must be ruthless about killing the project, incorporating anything learned from the experience, and moving on. On the other hand, CDOs should establish flexible budgeting processes so that projects that show signs of success can get resources to scale quickly.

4. Extend networks

In a digital world, threats often do not come from established competitors but rather from innovative technologies that enable new businesses, start-ups that undermine established business models, or new developments outside the way the company defined its competitive space. For example, one of the big trends in the payments sector is the merging of commerce and payments functionalities in the same app—so, being able to pay for your restaurant meal using the OpenTable app you used to reserve your table.

Successful CDOs are keenly aware of such trends. They build networks of people, technologies, and ideas far outside of their company, constantly scanning the small-business landscape to identify possible acquisitions or partners that can provide complementary capabilities. Some CDOs spend as much as 50 percent of their time working with external partners to build effective working relationships that take advantage of every organization’s capabilities. To help bring these outside voices into the organization, many CDOs establish advisory boards of start-up leaders or create “challenger” boards of people with digital experience and expertise to review corporate initiatives and strategies. At a more pedestrian level, they regularly invite technologists or entrepreneurs to team lunches.

Building an internal network is just as important because company systems and technologies need to be flexible enough to work with outside parties. In particular, CDOs need to work with IT leaders to develop application programming interfaces and cloud-based architecture that works with a broader ecosystem of providers. Some CDOs realize too late that functions such as compliance, finance, human resources, legal, procurement, and risk also need to change to support a more digitally focused company. At one company, for example, an effort to accelerate time to market is in full swing, but procurement still insists it requires six months to approve a vendor. Changing such supporting processes isn’t easy—functions often have good reasons for why processes are undertaken as they are. But brokering compromises and testing new ways of operating that are necessary to make progress will be virtually impossible if a CDO doesn’t build internal networks early and engage with leaders across the business.

5. Get stuff done

CDOs are ultimately judged not by the quality of their ideas but by their ability to lead different types of teams, guide projects, overcome hurdles, and deliver integrated change.

Getting stuff done often requires hard-nosed negotiating skills. Consider the CDO at a financial-services company who wanted to stop business units from draining IT resources on independent projects that didn’t align with the overarching strategy. The CDO worked closely with the CIO and agreed to use her new budget to fund some of his projects; she also helped him retain and motivate key people by staffing them on important digital initiatives (which also assured him visibility into what she was doing). In return, the CIO agreed to stop supporting initiatives that the CDO didn’t explicitly approve. Both won in the end, and they now have a close working relationship.

A new CDO will benefit from the early establishment of near-term goals that can yield quick wins and wow moments that help build enthusiasm and momentum. Some CDOs find that building the marketing-commerce function is a great way to quickly demonstrate value, while others embark on accelerated cost cutting by automating core processes. It pays to define how success is measured, whether it’s tracking key digital and business metrics—such as digital-media revenue as a percentage of total revenue—or creating a full digital profit-and-loss statement (or both). To be meaningful for the business overall and to build credibility, key performance indicators must be aligned with those used by established business units.

Within his first month, for example, the new CDO at one financial-services company defined clear, discrete digital initiatives; developed a long-term vision in partnership with an anchor business-unit leader; and got his budget approved. Within six months, he hired a handful of key employees, launched several initiatives, identified gaps in the organization, and pulled together teams to fill them. A year and a half into the job, he was able to claim some solid wins and moved from a “shadow” profit and loss to an explicit one.

Of course, the projects CDOs commit to must be core to the business—such as developing new revenue streams, cutting costs, or getting to market faster—and not peripheral experiments, which could end up marginalizing their efforts. We’ve actually found it works best when a CDO’s budget is funded through the efficiencies and growth that he or she drives. In addition, we believe that budgeting is critical to ensuring that things get done. Successful CDOs not only time their actions to maximize budgetary flexibility but also change how funding is allocated. One CDO shifted from annual approval of large capital expenses for IT to a more venture capital–like monthly cycle, ensuring he could get more projects funded and launched. This approach also served to maintain funding momentum, with small bites over the course of the year predicated on demonstrated effectiveness.

Defining characteristics of the new CDO

When hiring a CDO, people often agonize over finding someone with experience that is just right. Yet we’ve found it’s the ability to lead transformation across an organization that is the true indicator of likely success in the role, and that requires a combination of hard and soft skills. Hard skills include the ability to articulate a strategic vision, the means to take on problems by identifying root causes across functions and making the tough decisions necessary to resolve them, experience in “pure play” digital and larger company transformations (typically in the consumer and technology sectors), and the managerial ability to lead and see programs through to fruition.

The importance of soft skills should not be understated: some CDOs estimate they spend 80 percent of their time building relationships. In our experience, successful CDOs have the patience to navigate the complex organizational structures of large businesses; additionally, they collaborate to get buy-in across functions and are able to diplomatically challenge the status quo and solidify relationships with a broad group of people. They also demonstrate leadership and charisma that excites the organization to drive change forward.

Of course, companies would be lucky to have executives in any function with this skill set. But driving organization-wide change is different from the mandate for other senior roles. A recent Russell Reynolds Associates survey found that CDOs are meaningfully different from other senior executives across five categories: they are on average 34 percent more likely to be innovative and 32 percent more likely to be disruptive, and also differ with regard to determination, boldness of leadership, and social adeptness.³Leading an organizational transformation is messy work that requires masterful social skills to implement digital initiatives that create disruption by their very nature. Indeed, a CDO’s strong bias for action, bold thinking, and high tolerance for risk requires someone who can also manage the ruffled feathers, bruised egos, and flaring tempers that are common fallout from his or her activities.

As the digital age scrambles the traditional organizational structure, CDOs must not only launch the organization on its digital trajectory but also help it fundamentally evolve. The role requires a “bifocal” approach: achieving the near-term imperative of getting things moving quickly, while setting in place the longer-term conditions of success so the organization can compete digitally. Those CDOs that succeed will truly have earned their place in the already-crowded C-suite.

Le CDO est un intérimaire : il n'a pas vocation à rester mais à se "sublimer"

Les entreprises du CAC 40 sont toujours démunies lorsqu’il s’agit d’adapter leur business model à la numérisation de la société et de l’économie. Avec un paradoxe : si elles en mesurent la nécessité, elles peinent toujours à en comprendre les enjeux et ont du mal à l’appliquer concrètement.

Peut mieux faire. Tel est, en substance, mon verdict sur la progression de la transformation digitale des entreprises du CAC 40.

Au rayon des bonnes nouvelles, la prise de conscience de la nécessité de mettre en place la transformation digitale est bel et bien là. Terrifiées à l'idée de se faire "ubériser", c'est-à-dire se faire voler des parts de marché par un nouvel acteur sorti de nulle part qui révolutionne le secteur, toutes ont mis en place, ces dernières années, une stratégie digitale.

S'adapter ou périr comme Kodak ou Virgin Megastore

L'objectif : répondre à la pression des concurrents, mais aussi des clients dont les habitudes de vie changent avec le numérique.

Depuis 2012, les directions générales des grands groupes ont intégré le digital comme une priorité stratégique. Les directions intègrent qu'un nouveau monde est en gestation et que ceux qui ne seront pas capables de s'y adapter périront comme Kodak, Virgin Megastore et la plupart des boutiques de DVD.

Ainsi, les initiatives innovantes et les investissements dans le digital se multiplient. Le groupe hôtelier Accor, attaqué frontalement par de nouveaux services comme Airbnb, vient ainsi de réorienter sa stratégie en injectant 225 millions d'euros en 4 ans dans le développement de ses services numériques. Les grands groupes n'hésitent plus à injecter des sommes considérables pour prendre le train en marche. Michel-Edouard Leclerc a dévoilé un plan d'investissement d'1 milliard d'euros sur trois ans dans le digital et la logistique afin d'éviter à son groupe de distribution de se faire doubler par Amazon. L'Oréal, Renault ou Orange font aussi partie des entreprises avec une stratégie digitale claire et des investissements conséquents.

Le périlleux passage de la théorie à la pratique

Problème : malgré de réelles avancées dans la prise en compte des enjeux digitaux, près de deux tiers des entreprises du CAC 40 peinent à passer de la théorie à la pratique.

Pour réussir sa transformation digitale, il faut à la fois la volonté, la stratégie et une vision industrielle, car il n'y a pas de modèle magique. Chaque entreprise doit trouver elle-même comment tirer parti du numérique en fonction de son modèle économique, de son secteur d'activité, de ses concurrents et de ses clients.

Une constellation d'éléments très difficiles à appréhender, et qui révèlent cinq grandes faiblesses chez les sociétés du CAC 40.

Le concept de transformation digitale reste flou

Par où commencer ? Face à la digitalisation de l'économie et l'intensification de la concurrence internationale, source de pression, les entreprises comprennent la nécessité d'accélérer leurs transformations internes... sans véritablement mesurer comment elles pourraient en tirer parti.

Chiffres révélateurs, seules 40% des sociétés du CAC 40 considèrent que le digital pourrait impacter en profondeur leur modèle économique. Encore plus inquiétant : 10% à peine (soit 4 groupes sur 40) estiment que l'évolution des usages numériques pourrait remettre en question la survie de leur entreprises... alors même que des secteurs entiers, comme le tourisme avec Airbnb ou les déplacements urbains avec Uber, changent radicalement sous l'effet des nouvelles technologies.

Le "chief digital officer", une fonction peu influente

Désormais, les "chief digital officer" (CDO), ces M. Digital chargés de définir et de mettre en musique la digitalisation des activités de l'entreprise, fleurissent dans les grands groupes français. Ainsi, 73% des sociétés du CAC 40 disposent d'un CDO.

Mais un éléphant reste difficile à manœuvrer, et la transversalité nécessaire pour changer profondément les pratiques peine à se mettre en place. Les entreprises font bien appel à des CDO, mais ils ont peu de pouvoir : 82% ne siègent pas au Comex, le comité exécutif de l'entreprise, où se prennent les décisions stratégiques.

Le cloud et du big data pas encore bien pris en compte

Si 45% des entreprises du CAC 40 identifient la technologie comme un accélérateur de croissance, des instruments comme le cloud ou le big data, qui sont pourtant des leviers de croissance bien identifiés, restent trop peu compris et utilisés. Ainsi, seules un tiers (33%) des sociétés utilisent opérationnellement les technologies du big data.

Difficile à mettre en œuvre en raison de la masse de données qu'il faut savoir collecter et traiter, le big data effraie les entreprises autant qu'il les attire. Le manque de personnel qualifié pour en tirer parti ou le coût de faire appel à un opérateur spécialisé rebutent toujours les grands groupes, quelques peu dépassés par le phénomène.

La question est moins de savoir comment récupérer et stocker d'immenses quantités données issues des réseaux sociaux par exemple, mais de savoir concrètement ce qu'on en fait.

Alors que la question des données et de leur utilisation par les entreprises (notamment les GAFA) et l'Etat fait débat dans la société, les entreprises hésitent à l'utiliser ouvertement. Le terme big data génère beaucoup de suspicions.

Pas assez de transversalité

A l'image des chief digital officers, peu intégrés dans les organes de prise de décision, la nécessaire transversalité entre les services qu'impose le numérique peine à aboutir. Ce phénomène se manifeste notamment par un isolement des services informatiques (DSI), qui restent souvent à la marge du processus de digitalisation.

En France comme ailleurs, le top management doit parvenir à se rapprocher des collaborateurs qui comprennent et savent tirer parti des instruments de la transformation digitale. Le fait que les actions menées par exemple par la direction marketing, la supply chain ou le service client ne soient pas bien coordonnées nuit à l'efficacité de l'ensemble de la stratégie digitale.

Conséquence : 70% des sociétés du CAC 40 n'ont pas réussi à mettre en place des outils de mesure de la performance du digital. Les démarches digitales fleurissent de façon décentralisée. Moins de 20% des entreprises ont une démarche structurée au niveau du groupe, il est très difficile d'organiser ce foisonnement d'initiatives autour d'une vision globale et cohérente.

Un manque de culture digitale

C'est le nerf de la guerre. Contrairement aux pays anglo-saxons, où la direction digitale se voit confier des objectifs clairs en matière de revenus pour l'entreprise, les équivalents français sont plutôt dans un rôle de transition, sans objectifs concrets.

La faute à un déficit global de culture digitale. Si la génération Y, qui a grandi avec les outils numériques, se montre beaucoup plus perméable à une évolution digitale de l'entreprise,  cette tranche d'âge (moins de 35 ans), n'est pas encore aux commandes.

Il arrive fréquemment que des managers avec des parcours brillants dans des grandes entreprises, soient bloqués par leur approche traditionnelle du travail.

Renault, par exemple, a mis en place une "Digital Academy" pour parfaire l'éducation digitale de l'ensemble des employés.

Le piège est de ne pas réussir à embarquer son entreprise et ses employés. Il faut que chacun s'approprie le digital, devienne un acteur de l'évolution du système et un ambassadeur, pour faire disparaître le digital comme discipline à part.

Entreprise libérée

Les entreprises libérées ont des points communs. Les identifier permet de comprendre à quoi tente de répondre l’entreprise libérée mais aussi, en creux, ce qui peut dysfonctionner dans les entreprises industrielles.

1- Allier bien-être au travail et productivité

La souffrance au travail a un coût : le coût du stress a été évalué à 3,8 % du PIB par des études européennes, soit entre 3 et 3,5 millions de journées de travail perdues. L’entreprise libérée véhicule l’idée qu’il faut produire de l’engagement et de l’autonomie pour pouvoir fonctionner de manière plus efficace dans un environnement complexe et changeant. Le bien-être au travail n’est pas une donnée moraliste bien-pensante. C’est un facteur de pérennité de l’entreprise.

2- Une vision portée par un leader charismatique exemplaire et humble

Incarner une vision et la faire partager à ses collaborateurs : si cela était courant dans les entreprises familiales et paternalistes de la période préindustrielle, les dirigeants d’aujourd’hui sont tout aussi volatiles que les investisseurs. Un opérateur peut changer plusieurs fois d’entreprise au cours de sa carrière… tout en restant sur le même site. Le problème est, qu’au bout d’un moment, il ne sait plus vraiment pour qui et pourquoi il travaille. Cette fragilisation du sentiment d’appartenance a un impact sur l’engagement mais aussi sur la santé et la performance des acteurs. La financiarisation, la mondialisation ont précipité la désintégration de l’identité.

3- Avoir des valeurs partagées

Pour maintenir la cohésion au sein d’un collectif de travail, il ne suffit pas d’afficher des valeurs telles qu’on peut le voir dans les chartes d’entreprise. Il est nécessaire de les appliquer au quotidien. C’est à travers l’observation des comportements que l’on se rend compte qu’il y a parfois un réel décalage entre les préceptes qu’affiche l’entreprise et ceux qui, en réalité, sont pratiqués. Cette distorsion entre les valeurs affichées et les valeurs « en acte » contribue à rendre difficiles les relations de travail. L’entreprise libérée pose le partage de valeurs en acte comme condition de l’existence d’une communauté de travail.

4- En finir avec les longues boucles de contrôle

« C’est celui qui fait qui sait. » On considère que chaque acteur est le meilleur expert de sa pratique et qu’il est, à ce titre, légitime pour gérer son activité. Dans les grands groupes industriels, les boucles de contrôle représentent un coût énorme :

- Un coût économique évident puisqu’il faut mettre en place des systèmes de contrôle très lourds.

- Un coût psychologique plus difficile à cerner : puisque l’acteur ne se sent pas reconnu, il va rapidement se désinvestir, ce qui aura un impact sur la qualité de son travail.

Chaque manager passe la moitié de son temps professionnel à des tâches de contrôle et de reporting dont l’objectif est uniquement de « nourrir » ces boucles de contrôle (et accessoirement de rassurer le chef). A contrario, lorsqu’il est reconnu comme étant légitime pour gérer son activité, le salarié est capable de mettre en place des stratégies de contrôle adaptées et efficaces. Soudain « le » travail devient « son » travail. Mettre en place des boucles de contrôle courtes représente une économie importante : il suffit de vérifier systématiquement que raccourcir les boucles de contrôle permet de générer des gains appréciables de productivité.

5- Rendre les acteurs autonomes

C’est le leitmotiv de toutes les entreprises. Mais l’autonomie suppose un a priori de confiance, avec l’idée que par définition, l’humain est loyal et compétent. La véritable autonomie comporte trois composantes indissociables:

L’auto-direction : chaque équipe, chaque acteur est légitime pour déterminer son projet d’action tant qu’il respecte la vision du dirigeant.

L’auto-organisation : La manière de procéder est de la responsabilité de l’acteur. Le rôle du dirigeant est de communiquer sur son intention, sa vision, d’en être le garant également. Mais il ne peut pas imposer la façon de faire pour y parvenir.

L’auto-contrôle : L’autonomie des acteurs n’est réelle que si ce sont eux qui contrôlent leur travail, sans avoir un censeur au-dessus d’eux.

Les processus verticaux, que l’on trouve dans l’industrie taylorienne et qui freine toute autonomie, dépossèdent l’acteur de la propriété de ses actes. C’est l’une des principales sources de souffrance au travail. Le bien-être n’est pas seulement une question de qualité de vie matérielle (un beau fauteuil, un joli bureau, une cafétéria bien achalandée), c’est aussi lié au sentiment de se sentir responsables de ses actes. La fonction première du travail est de se réaliser. Se réaliser c’est se rendre réel. Ce que nous attendons du travail c’est qu’il nous permette de vérifier que nous sommes bien réels. Or, pour cela, il faut avoir un véritable rôle.

6- Adopter le principe de subsidiarité

A chaque sous-système, son niveau de décision. Le décloisonnement devient possible à partir du moment où le principe de subsidiarité rend chaque individu et chaque collectif légitimes pour prendre les décisions qui leur incombent au niveau où ils se trouvent. Le modèle de l’entreprise libérée conduit ainsi à rendre inutile un nombre important de fonctions intermédiaires.

7- Inverser la pyramide managériale

Le management est au service du terrain. Comme l’a instauré Vineet Nayar dans son entreprise, HCL technologies, le management est au service des employés qui sont eux-mêmes au service des clients. Contrairement aux pratiques de certaines entreprises où l’équipe est d’abord dédiée aux supérieurs hiérarchiques, dans l’entreprise libérée, les équipes décident d’elles-mêmes d’investir, d’embaucher, de modifier l’organisation… Mais pour cela, elles ont besoin du regard distancié du dirigeant qui, à son niveau, voit des choses que les équipes ne perçoivent pas. Le chef a pour rôle d’aider à la réflexion mais il ne prend pas de décision. Le manager n’est plus un transmetteur de décision mais un pourvoyeur de sens.

Vers la fin du management ?

Dans les conférences destinées au management intermédiaire surgit souvent la question : « Mais alors, on ne sert plus à rien ? » Va-t-on vers la disparition du management ? Ce n’est pas si simple. Le management intermédiaire dans l’entreprise taylorienne a une fonction de relais des informations montantes et des décisions descendantes. C’est un peu comme un appareillage qui permettrait au décideur d’accéder à de l’information qui ne lui est pas accessible et de transmettre – mais aussi faire appliquer – ses décisions sans pour autant être partout. Dans le modèle de l’entreprise libérée, ces « orthèses de circulation de l’information et des décisions » n’ont pas de raison d’être puisque les acteurs individuellement ou collectivement sont légitimes pour décider. Mais cela ne veut pas dire qu’il n’est pas nécessaire de nommer un responsable. La fonction du responsable, ou du capitaine comme on le nomme dans certaines entreprises, n’est pas de contrôler ni de commander. Son rôle est de soutenir les individus et les équipes lors des prises de décisions. Ce qui tend à disparaître c’est la fonction orthèse du manager. Celle qui se manifeste dans l’effroyable inflation de tâches administratives et de contrôle, qui représentent entre 40 et 60% de l’activité du management intermédiaire. On voit bien quels gains de productivité on peut rapidement obtenir en éliminant simplement les tâches inutiles. L’expérience des entreprises libérées montre qu’en déléguant la décision à l’acteur, on peut passer de 7 à 2 niveaux hiérarchiques, générant ainsi de l’agilité, du bien-être au travail et des économies substantielles.

Ces quelques principes peuvent sembler être des évidences mais le problème est que bien des dirigeants ont du mal à lâcher le contrôle. Le phénomène de mode de l’entreprise libérée nous confronte aux limites du modèle de l’organisation verticale. Cela marque un tournant, un « retour de balancier » dans le rapport entre l’acteur et son activité : le système taylorien classique a éliminé le facteur humain en séparant l’acteur et l’activité. L’existence d’un bureau d’études, qui crée du process, a comme fonction de ne plus rendre la production dépendante de l’acteur. N’importe quel ouvrier, après quelques heures de formation, peut occuper un poste s’il est bien quadrillé. Les ouvriers deviennent interchangeables. L’existence d’un process bien défini permet de rendre rapidement opérationnel un acteur peu compétent et peu engagé. Mais si l’opérateur est vite formé, il est peu adaptable. On ne peut donc pas envisager un tel rapport à son activité si l’on se trouve comme aujourd’hui dans la nécessité d’avoir des acteurs souples, capables de gérer l’imprévisible et la complexité. C’est pourquoi, progressivement, nous assistons au retour de l’acteur. Le facteur humain a été une variable à éliminer. Mais aujourd’hui son retour est inéluctable si l’on veut pouvoir développer des entreprises efficientes. Alors bien sûr, aucune organisation n’a un modèle à 100% taylorien ou à 100% libéré. L’intérêt de cette démarche, pour une entreprise, est de confronter son mode de fonctionnement à celui des structures libérées. Et surtout d’évaluer la cohérence qu’il y a – ou non – entre son organisation et son projet.

Exemple de Transformation Digitale

Au cœur du processus de transformation digitale que met en œuvre le groupe hôtelier Accor, une nouvelle étape vient d’être franchie. La société internationale, avec ses 170 000 employés, vient de lancer un site Web 2.0 pour porter sa communication interne. Il comprend un site intranet de nouvelle génération et un réseau social interne.

 

Accor intègre progressivement les opportunités offertes par les nouvelles technologies de l’information et de la communication au cœur même de sa culture d’entreprise. Le groupe hôtelier, avec des implantations au quatre coins de la planète, souhaitait faciliter les échanges entre ses équipes à travers le monde, grâce à un meilleur partage de l’information, des idées, en permettant plus de collaboration.

 Accor a mis en place une plateforme en ligne qui comprend d’une part un portail interne – AccorLive – à l’échelle mondiale, qui peut être personnalisé par les utilisateurs. Mis à jour quotidiennement, ce portail propose les nouvelles de l’entreprise, de la marque, les informations utiles, que les utilisateurs peuvent commenter. Il met aussi à disposition des utilisateurs des applications utiles, comme des outils de réservation, une photothèque, un catalogue de formations...

D’autre part, la plateforme héberge le réseau social intégré de l’entreprise – AccorLounge. Celui-ci est ouvert à tous les employés du groupe, aux franchisés et aux partenaires d’Accor. Les employés qui se trouvent dans les 3 600 hôtels du groupe peuvent désormais facilement interagir au-delà des frontières géographiques et hiérarchiques.

A partir de cette plateforme, les employés peuvent créer une communauté qui peut être soit ouverte à tous, soit privée. A travers elles, ils ont la possibilité d’échanger sur des thèmes professionnels ou para-professionnels, des observations sur le contenu et développer leur réseau de contacts.

Par exemple, les chefs cuisiniers, peu mobiles et rarement en contact avec les autres chefs, peuvent désormais créer leur propre communauté pour partager les bonnes pratiques et mettre en valeur leur savoir-faire.

Les employés disposent aussi de mémoire, pour partager ou stocker du contenu. Tous les utilisateurs du réseau social ont droit à 25 Go d'espace de stockage gratuit en ligne pour les fichiers professionnels (documents, vidéos, images).

Un mois après avoir été déployée, la plateforme, accessible depuis n’importe quel device, disposait de 190 communautés et de plus de 3 000 membres.

Avec près de 60% de ses employés âgés de moins de 35 ans, la part du personnel d’Accor hyper- connectée et issue de la génération Y est de plus en plus importante. Cette population cherche une plus grande proximité managériale et est demandeuse d’outils permettant une communication plus instantanée au travail.

Avec ces nouveaux espaces de collaboration en ligne, Accor vise à donner à ses équipes, dont 90% ont un contact direct avec les clients, les moyens de mieux partager leur expérience, leur savoir-faire en lien avec la relation client, dans le but ultime d'améliorer la performance de ses hôtels et la qualité de son service à la clientèle. 

Directeur Digital de Transition

Le management de transition n’est pas une solution de dépit pour les cadres seniors sortis du circuit.

Certes, les cols blancs qui pratiquent ces missions complexes en intérim ont majoritairement les tempes grises. S’ils ont en moyenne dépassé la cinquantaine, ils affichent surtout un état d’esprit très particulier, un rapport à l’emploi très différent.

En 2015, les managers de transition ne sont plus des mercenaires de l’entreprise. Ils ont une bonne résistance au stress et une bonne stabilité émotionnelle. Ils savent ne pas forcer, ne pas brusquer, plaire sans plus, être efficace, fédérer.

Ce sont surtout des experts très compétents dans leur domaine.

Les missions sont de 5 à 9 mois en moyenne :

-       changement (30 % des missions)

-       conduite de projet (30 %) avec une forte poussée de la Transformation Digitale

-       remplacement temporaire d’un cadre (25 %)

-       redressement d’entreprise qui va mal (15 %).

Dans ce drôle de métier, on travaille 70 % de son temps en moyenne dans l’année. Ce qui arrange certains qui ont une « seconde vie » dans l’enseignement, l’associatif, l'angelling ou le pro bono.

La progression de cette forme de travail est forte – elle représenterait 10 à 15 % des contrats signés – Est-ce que se dessine-là un futur de l’emploi ?

En tous les cas, les entreprises qui ont goûté à la transition en redemandent. 

Edito

Alain Mathecowitsch - Directeur Digital

Alain Mathecowitsch